[PR de criză] Cosmina Croitoru: Criza de PR, odată instalată, este un fenomen greu de gestionat singur, fără ajutorul unui expert. E ca și cum i-ai spune unui pacient cu pancreatită cronică să se trateze singur

Piața autohtonă de PR face multe pentru comunicare de criză și evoluțiile sunt evidente, însă trebuie să ai de partea ta și clienți care au încredere în profesioniști, spune Cosmina Croitoru, PR Director, Lighthouse PR. În România, poate mai mult decât în alte părți, această încredere lasă de dorit. În plus, companiile încă nu realizează pe deplin cât de importantă este pregătirea pentru crize.

Mai importantă decât experiența și creativitatea este organizarea. Iar oganizarea și gestionarea crizei pleacă de la un leadership puternic, crede Cosmina. Stabilirea unei echipe de criză și crearea unui plan sunt esențiale mai ales în contextul actual, în care companiile se confruntă cu dificultăți economice, în care crește riscul de securitate cibernetică, în an pre-electoral și în mijlocul unor discursuri tot mai agresive în social media.

Dacă totuși vă treziți în mijlocul unei crize de comunicare, trebuie să nu vă grăbiți să comunicați, dar totuși să comunicați rapid. Cosmina explică în interviu această aparentă contradicție și oferă mai multe lecții și resurse pentru a preveni și a trata corespunzător situațiile dificile.

Criza de PR în 2023. Ce s-a schimbat, ce a rămas la fel?

O criză de PR în 2023 pleacă, mai mult decât până acum, de la dificultăți economice ale companiilor. Inflația, dificultățile de creditare și legislația impredictibilă, mai ales în domeniul energiei, amplifică riscurile legate de continuitatea de business: cresc insolvențele și disponibilizările, se reduc sau se schimbă peste noapte unele portofolii de servicii, sunt afectate rezultate financiare sau proiecte de investiții. Toate acestea au impact semnificativ asupra reputației unei companii. Volatilitatea ridicată de pe piețele de capital și criza de securitate regională, odată cu războiul din Ucraina, amplifică, la rândul lor, riscurile unei crize de PR în acest an.

De asemenea, o agendă publică marcată din ce în ce mai mult – fiindcă suntem în an preelectoral – de teme politice cu impact național, precum aderarea la Schengen, aduce încă noi provocări multor companii străine în România. Ca o noutate în acest an, aș mai atrage atenția asupra riscurilor de securitate cibernetică, care se pot transforma ușor în crize de PR. Neschimbate au rămas riscurile de reputație determinate de social media, unde discursul a devenit tot mai agresiv. În acest an, mai ales din începând din toamnă, mă aștept la noi furtuni pe rețelele sociale, amplificate de mesajele populiste care se vor intensifica în apropierea alegerilor.

Prima criză de comunicare

Prima criză de PR am experimentat-o în urmă cu zece ani, într-o companie publică, cu peste 20.000 de angajați și niște sindicate extrem de puternice în spate. O decizie de business obișnuită, pe care o companie privată o implementează în mod uzual, a stârnit reacții disproporționate din partea unor politicieni. Era vorba despre publicitate electorală, unde conținutul transmis de beneficiar – în acest caz un partid politic – aparține în mod exclusiv acestuia. Nu se încălca niciuna dintre regulile de etică sau de bună practică, iar serviciul fusese contractat la alegerile anterioare și de partidul care incrimina acum această prestație. Compania a fost mereu o țintă ușoară și fiindcă avea o comunicare inertă, reactivă și neconvingătoare. Tacticile implementate, în acest caz, au vizat identificarea părților interesate și o comunicare multichannel cu argumente care să tempereze mesajele agresive, să arate asumare și transparență. A fost primul meu exercițiu de comunicator de criză, în care am învățat că o situație-limită chiar poate fi o oportunitate.

Ghid de supraviețuire

Evident că există reguli de gestionare a unei crize de PR. Organizațiile ar putea fi surprinse să afle că ele nu presupun atât de multă creație sau experiență de comunicare cât organizare. Iar aceasta pleacă de la lideri. Criza este o situație care nu poate fi depășită în absența liderului. Nici prevenirea ei, nici, mai ales, gestionarea și depășirea ei. Așadar, prima regulă ar fi pentru liderul organizației: să conștientizeze probabilitatea unei situații de criză. După care să se organizeze pentru a evita sau a gestiona cu succes un astfel de moment. Ce înseamnă asta: să aibă o evaluare constantă și la zi a companiei, de la angajați și operațiuni, până la clienți, furnizori și alte părți interesate. Apoi, să-și organizeze o echipă suplă, de maximum cinci angajați (iar asta doar pentru companii mari), care să gestioneze situația de criză.

Componența echipei de criză este extrem de importantă. Din ea trebuie să facă parte oamenii care cunosc cel mai bine compania și care au putere de decizie: operațional sau tehnic, resurse umane, responsabilul cu protecția muncii sau situații de urgență, liderul organizației și responsabilul de comunicare. Cei doi din urmă sunt obligatorii în orice echipă. Manualul de criză este și el obligatoriu, fiindcă stabilește atât componența echipei, cât și rolurile fiecărui membru. El mai stabilește proceduri, părțile interesate, partenerii în gestionarea situației de criză și, extrem de important, rolul comunicării. Din experiență, aproape toate companiile care cred că sunt pregătite pentru o criză, de fapt, nu sunt. Iar asta se vede la simulările pe care le facem. Simularea de criză este, din punctul meu de vedere, cel mai valoros exercițiu pentru o organizație care vrea să depășească o situație-limită cu succes.

Acum două reguli generale pentru cei care se trezesc într-o criză fără să fie pregătiți: nu comunicați nimic intern sau public până când nu aveți răspuns la întrebările părților interesate (consumatori, angajați, clienți, furnizori, mass-media etc.) și comunicați intern și public rapid, clar, concis și convingător. Poate părea contradictoriu, dar nu este. O situație de criză este una excepțională, care pune o presiune majoră asupra unei organizații. Trebuie să fii rapid și eficient, atât în gestionarea crizei și aflarea răspunsurilor, cât și în comunicarea lor. Așadar, lista de întrebări și răspunsuri este prioritară. În funcție de amploarea crizei, comunicarea publică se poate etapiza în funcție de informațiile actualizate de pe această listă.

Așa da și așa nu

Local, prima criză de PR la AȘA NU care îmi vine în minte este cea creată de deplasarea președintelui Klaus Iohannis în Japonia, cu acel avion privat. Sunt atât de multe lucruri greșite aici, încât merită o analiză separată. Pentru echivalență, mi-e greu să identific o criză de PR gestionată bine, în zona administrației publice, în România.

Adaptarea brandurilor la noul context

Dacă vorbim despre adaptare, pregătirea pentru criză este esențială în noul context, pentru că ea înseamnă și pregătirea pentru schimbare. O organizație nu mai este aceeași după o situație de criză. Transformările sociale, noile realități geopolitice aduc, în cel mai bun caz, mini-crize pentru companii. În România, cel puțin, companiile încă nu realizează pe deplin importanța strategiei și a pregătirii pentru schimbare/criză.

Responsabilitate mai mare în formularea mesajelor

În general s-a modificat tonul, iar companiile mari abordează mai mult mesaje care vizează aceste noi schimbări. Publicul-țintă este mai divers, mesajele se referă mai mult la teme de responsabilitate socială, la economia circulară, la reciclare, la ecologie. Poziționările sunt, în general, mai prudente. Începe să crească responsabilitatea și în alegerea ambasadorilor de imagine, inclusiv în social media.

Greșeli

Graba de a reacționa, mai ales în social media, lipsa de coordonare între toate părțile implicate într-o situație de criză și lipsa de asumare.

Partea pozitivă a crizelor de comunicare

Situația de criză, indiferent de modul în care este gestionată, te face mai înțelept. În cazul organizațiilor, depinde din nou de lideri și de leadership. Criza oferă oportunități care nu se văd în primă fază și e firesc să fie așa. Istoria ne oferă o mulțime de exemple de lideri sau de companii care, deși s-au confruntat cu situații de criză majoră, au rămas branduri de încredere de-a lungul generațiilor. Diferența între dispariția unui brand și succesul lui după o criză o face gândirea strategică, unde comunicarea joacă un rol esențial.

Evitarea crizelor

Să fim atenți la riscuri și la schimbările din jurul nostru, să fim mereu la curent cu starea organizației, să ne definim corect obiectivele și să fim corecți, transparenți. Să fim proactivi, iar comunicarea este esențială aici, să construim încredere și ”the benefit of the doubt”. Beneficiul îndoielii ne ajută enorm în situații de criză, pentru că ne câștigă timp și deschidere publică. Iar el poate fi ”cumpărat” doar printr-o comunicare constantă. Dacă am făcut toate astea și avem o criză, înseamnă că nu am adăugat și pregătirea. Există crize în companii, care s-ar fi putut transforma în crize de PR, dar nu s-a întâmplat asta pentru că s-au pregătit.

PR-ul autohton

PR-ul din România poate face multe în comunicarea de criză și este un domeniu care evoluează mai rapid decât altele, prin natura lucrurilor. Însă nu poate face mai mult decât îi permite clientul. Cred că simularea de criză încă lipsește din portofoliul multor agenții din România, în comparație cu cele din Vest. În rețeaua europeană de criză CCNE, din care Lighthouse PR face parte ca membru exclusiv în România și în regiune, toți membrii organizației oferă simulări de criză performante, pentru că tot mai multe companii cer asta, fiind cel mai eficient instrument de evaluare a pregătirii pentru criză.

Elemente specific românești

Poate o mai mare lipsă de încredere a companiilor românești în profesioniștii de comunicare.

Resurse

Prima carte pe care am recomandat-o unui manager din România, acum vreo zece ani, a fost “PR for Dummies”, de Eric Yaverbaum și Ilise Benun. Cred că rămâne valabilă pentru multele firme din România care nu fac și nu vor PR. Că nu au nevoie, spun ele, sau că poate face asta și doamna de la Vânzări. Criza de PR, odată instalată, este un fenomen greu de gestionat singur, fără ajutorul unui expert. E ca și cum i-ai spune unui pacient cu pancreatită cronică să se trateze singur și devine sănătos. Ce poate face el, citind și documentându-se, e să evite să ajungă în acea stare critică. Există o literatură bogată care abordează noțiunea de leadership. Le recomand, alături de cărți care ne învață despre determinismul unor crize globale și să gândim strategic, cum este ”Răzbunarea Geografiei” a lui Robert Kaplan.