![[PR de criză] Daniela Spiridonescu: Scandalurile de vara asta au fost foarte mult despre diferențele dintre noi, despre polaritatea grupurilor](https://media.iqads.ro/2022/10/daniela-spiridonescu-cover-850.jpg)
Intuirea gândurilor și trăirilor celorlalți. Deschiderea de a înțelege problemele și bucuriile altora, chiar și când există divergențe. Nu în ultimul rând, o reacție blândă și înțelegătoare la ce întâlnim, pe stradă sau online. Toate astea se referă la empatie, un concept la fel de important în relațiile personale, cât și în cele de brand.
Empatia este un nou nivel de responsabilitate, dar și un agent de neutralizare în situații de criză, spune Daniela Spiridonescu, PR Director & Head of crisis la GMP PR. Trăim vremuri tensionate, iar crizele sunt la ordinea zilei. Vara care a trecut ne-a arătat greșeli în gestionarea crizelor: declarații care inflamează în loc să calmeze, tergiversări și lipsă de credibilitate, printre altele. Derapajele pot fi evitate prin apropiere și comunicare expresivă.
În același timp, cu puține excepții, crizele sunt și o oportunitate de a trece cu brio un test al publicului, crede Daniela Spiridonescu. Dar pentru asta trebuie să te pregătești de furtună pe vreme bună, cu un manual de criză, proceduri, simulări și relații bune construite în timp.
Interviul de mai jos este un ghid pentru branduri și consumatori deopotrivă pentru a înțelege comunicarea în contextul actual, dar și pentru a lua măsuri concrete astfel încât următoarele crize să fie rezolvate cu mai multă empatie.
Ce s-a schimbat, ce a rămas la fel
Un lucru e cert, trăim vremuri guvernate de crize, iar 2022 e un adevărat simbol. Anul acesta, mai mult ca oricând, cuvântul cheie a fost conflict.
Tensiunea vine din toate direcțiile și o resimțim în multe niveluri.
De la conflicte mari cu emergency responses globale, precum războiul, protestele internaționale ajunse la ordinea zilei, situația geopolitică tensionată - la conflicte sociale, cum ar fi revoltele călătorilor abandonați în aeroporturi odată cu haosul aviatic, demisiile din Great Resignation și frustrările venite odată cu reinventarea modului în care lucrăm. Scandalurile pe prețuri mari. Gazul rusesc și incertitudinile legate de viitor.
Și, în final, până la micile scandaluri inofensive de zi cu zi din social media, care ne polarizează în jurul găletușei cu nisip de la J’ai Bistrot sau a prohibiției decolteului cultural.
Toate ne poziționează într-o stare a conflictelor, mici sau mari.
Suntem pe o pantă negativă pentru că societatea, așa cum o știm azi, se schimbă puternic. Putem spune că a început odată cu pandemia sau cu războiul, dacă mai contează.
Da, crizele azi sunt mai dese, dar în același timp au și devenit o parte acceptată din normalitate. Suntem un butoi cu pulbere, gata să explodeze, mereu cu ochii pe știri. Avem depozite de iod în casă și ne certăm între noi pe Facebook.
Uitându-ne în urmă la cum erau crizele, totul s-a schimbat, iar cazurile de azi au ajuns la un alt nivel. Azi avem crize cu fake news, ,,clienți falși” care aranjează crize și războaie directe între companii. The plot thickened.
Consumatorul de azi e mai dur și are mai mari așteptări de la companii. E dotat cu un smartphone cu care filmează orice și are o mulțime de canale la dispoziție unde să se exprime și să coaguleze comunități. Azi, ieșitul în stradă e cool și oricine poate alerta presa, care e și mai avidă de subiecte.
Companiilor li se cere să fie nu doar transparente, ci și să ia partea unei tabere sau alta, să ia atitudine în cauze sociale sau civice, chiar dacă nu sunt ale lor în mod direct (remember criza Antena în Covid-19 pe fake news) și să dovedească (nu doar să spună) că au luat măsuri.
Azi, nu mai este doar despre să ,,dai bine” în presă, reputația e despre toate publicurile din viața unei companii. De la angajați la parteneri de business, toți pot să taxeze compania, dacă nu se comunică bine și cu ei în criză: autoritățile te amendează, angajații te vorbesc pe la spate și îți pătează reputația, partenerii de business îți pot închide ușile sau rupe contractele.
Prima criză de comunicare
Crizele m-au atras dintotdeauna pentru că te scot din zona de confort, te provoacă să lucrezi foarte rapid și să-ți activezi cam toate nivelurile de expertiză, și dacă se poate și ceva în plus.
Primele crize în care am fost implicată țin minte că erau din industria farma, una era despre închiderea unei fabrici cu sute de angajați și alta despre vaccinuri. Am fost norocoasă să lucrez alături de seniori de la care am învățat multe. A fost o experiență extraordinară, iar partea de prepping a fost state-of-the-art, chiar și pentru acum peste 10 ani.
Am învățat cum să comunici angajaților o veste teribil de proastă, cum să pregătești CEO-ul să facă față unei ploi de întrebări agresive, cum să gestionezi jurnaliștii la o conferință tensionată, cum să lucrezi pe scenarii de escaladare...
Am învățat pe pielea mea cum relația bună cu media cultivată în vremuri liniștite poate face cu adevărat diferența, în criză.
Ghid de supraviețuire
Sunt 3 principii care, cred eu, merită aduse în discuție în comunicarea de criză de azi.
1. Companiile au nevoie să empatizeze mai mult cu oamenii, în situații de criză.
O criză nu se închide cu o declarație în presă – și atât. E nevoie să vorbești cu oamenii, cu victimele, cu martorii. Atunci când o companie își cere scuze, dincolo de niște cuvinte într-o declarație, e nevoie să le spui și lor că îți pare rău. Uneori, uităm să vorbim față în față cu oamenii. Să coborâm din biroul din colț, să mergem să le strângem mâna, să îi ascultăm, să admitem unde am greșit, și să le spunem, sincer, că ne pare rău și cum ne vom schimba în mai bine.
Să vorbim cu angajații care au fost martori ai unui accident și să nu uităm să le oferim consiliere psihologică.
Să vorbim cu ,,dușmanii”, să avem curajul să îi chemăm la o discuție onestă, înainte să alegem să purtăm războaie prin presă.
Să nu uităm ce important e să vorbim cu oamenii. Au trecut vremurile în care politicienii se plângeau că află de la televizor că au fost concediați, pentru că nu le-a spus nimeni. Uneori, în criză, din cauza fricii și riscurilor resimțite, dar și a pregătirii insuficiente, comunicarea directă e evitată - însă printr-un gest simplu ca acesta se pot închide crize.
Așa că empatie, în criză, înseamnă nu doar să umanizezi limbajul, ci să practici o abordare 360 de grade a situației. Să-ți pese de celălalt și de ce se întâmplă cu acea situație și mai departe, după ce ai dat o declarație publică și totul a fost bine.
Empatia este un noul nivel de responsabilitate. Pentru un 2022 guvernat de conflicte, soluția e apropierea: companiile au de învățat mai bine empatia. Iar într-o strategie de criză, empatia este adesea agentul de neutralizare.
Putem să ne uităm la exemplul din weekend, incidentul legat de mesajul RoAlert despre dispariția băiatului din Galați. Am văzut cum românii s-au împărțit în două tabere: cei care au blamat Poliția că a deranjat o întreagă Capitală în loc să-și facă treaba și cei care i-au sărit în apărare și s-au bucurat că se implementează și la noi astfel de măsuri. Fără să intrăm în alte detalii, iată că pentru că oamenii au empatizat cu cauza, au fost dispuși să ,,ierte” autoritățile și stângăcia mesajului. Așa s-a format tabăra 2, care luptă autonom cu tabăra 1, în vastul Internet. Pentru Poliție, empatia ,,salvează” ziua. Oameni suntem toți.
2. Comunicarea de criză trebuie să fie expresivă.
De cele mai multe ori, asta înseamnă să ai o declarație scurtă și convingătoare. Nu doar că TV-ul și social media trunchiază răspunsurile lungi, dar nici publicul nu are attention span-ul necesar. Răspunsul KFC în criza puiului a avut un singur cuvânt – FCK. Și uneori, poți să-ți exprimi ideea și altfel, nu neapărat printr-un statement.
Dacă ai prea multe de spus, poate nu trebuie să le spui, ci să le arăți. Așa că indiferent de strategia de răspuns aleasă, oricum ar suna reacția companiei, ce contează în final e să reușești să fii expresiv. Fie că oferi o declarație în presă – sau faci o întreagă campanie de iertare.
La urma urmei, obiectivul e să fii suficient de expresiv încât să te faci înțeles în 30 de secunde de oricine.
3. Liderii se cresc vara.
Pentru ,,la iarnă”. Să ai un lider bun, carismatic, pe care să îl crești ca purtător de cuvânt în situații nefaste, e o comoară. În criză, poate face diferența. Vedem exemple zi de zi. Cum ar fi fost situația pentru Ucraina fără un președinte carismatic - care, prin cuvintele lui, a reușit să convingă o lume întreagă? Care a coagulat în jurul lui aliați puternici, care i-au adus nu doar ajutoare, ci și confirmare. Da, el e de profesie actor, dar carisma poate avea oricine.
Așa da și așa nu
Aș prefera să discutăm exemple de la noi, pentru a le încuraja. Din internațional sunt multe.
Așa DA: reacția BCR în cazul George Buhnici, de a rupe contractul cu el. Asumată, curajoasă, clădește pe valorile brandului, exprimată într-un mod diplomat și la obiect.
Așa NU: reacția lui Buhnici :) Deși este un punct bun că a ieșit cu o declarație video, reacția a fost tardivă și mai puțin convingătoare. Cazul a escaladat, istoricul și declarațiile soției au pus paie pe foc, și nu l-a mai stins nimeni.
Multe crize apar din faptul că oamenii pur și simplu vorbesc prea mult.
Adaptarea la schimbările sociale recente
Consumatorii se așteaptă ca brandurile să își exprime clar valorile, în special generațiile tinere, și să se implice în problemele sociale. Autenticitatea aduce cea mai mare valoare brandurilor azi, iar lipsa ei e catalogată brusc ca oportunism sau lipsă de sinceritate. Autenticitate înseamnă atât limbajul de comunicare, cât și alegerea cauzei pentru care luptă un brand, manifesto-ul sau natura campaniilor. În plus, consumatorii se așteaptă și ca influencerii parteneri ai unui brand să îmbrățișeze aceleași valori.
Cu toate acestea, deși pe plan internațional e un adevărat trend ca brandurile să se implice în probleme sociale, la noi încă există o atitudine circumspectă și în general brandurile așteaptă să vadă dacă se implică și altele, înainte să ia o decizie. Exemple pozitive au început să apară în zona de CSR, unde companiile știu sigur că au de câștigat (ex. valul de omenie în Covid-19), însă în alte contexte de actualitate, pe probleme de gen, diversitate sau alte subiecte sociale sau civice controversate, încă există rețineri. În următorii 2 ani, cu siguranță lucrurile se vor schimba.
Responsabilitatea mesajului
Există o responsabilitate pe care orice comunicator trebuie să o aibă, cu atât mai mult în această perioadă sensibilă din atâtea puncte de vedere.
Declanșatori și amplificatori de criză
Polarizarea oamenilor. Avem generații foarte diferite, la un loc. În plus, trăim o schimbare de paradigmă socio-culturală pentru care nu suntem încă pe deplin pregătiți. Trăim redefinirea stabilității și a constanței zilei de mâine. Suntem mai tensionați. Asta va avea un impact în crizele generate de resursa umană, fie ei lideri, angajați, influenceri sau grupuri. În ultima perioadă au fost numeroase atacuri legate de diversitatea dintre oameni.
Un factor major de crize provine din impredictibilitatea economică și contextul global dominat de război și frică. Creșterea prețurilor și inflația, criza energiei și a gazului, criza din trasportul aviatic, criza forței de muncă, îngrijorarea pentru viitor. Orice mișcare pe scena economică globală poate afecta business-ul companiilor în lanț, așa cum vedem pe diverse piețe.
Issues interne care sunt neglijate. Issues managament ar trebui să fie un domeniu cel puțin la fel de important precum crisis management. Majoritatea crizelor pot fi prevenite din stadiu incipient, până să ajungă să se declanșeze, restul fiind adesea accidente.
Greșeli în gestionare
Scandalurile de vara asta au fost foarte mult despre diferențele dintre noi, despre polaritatea grupurilor, context în care e firesc să apară tensiuni.
Am asistat la conflictul părinți fermi vs părinți relaxați (J’ai Bistrot), valori conservatoare vs liberale (Decolteul cultural), standarde rigide de frumusețe vs standarde democratizate (George Buhnici) și tot așa.
Am observat declarații care mai degrabă au pus paie pe foc. Spațiul amenajat cu nisip s-a transformat într-o polemică despre educația copiilor. Restaurantul și-a atras singur polemica despre parenting prin anunțul făcut - și furia unei categorii de oameni, asumându-și că își dorește drept clienți doar un anume tip de părinți. Lucru care, firesc, nu are o implementare materială, decât la nivel declarativ, fiindcă părinții nu pot fi triați la intrare. Așadar, mesajul restaurantului se putea consuma doar la nivelul discuțiilor și nu putea decât să creeze polemici, fiind postat și pe Facebook, locul lor de naștere al tuturor disputelor. Probabil soluția ar putea fi una de ordin operațional, mai degrabă decât una care, în fapt, nu are puterea de a educa, ci doar de a stârni dezbateri. Poate că, de fapt, copiii clienților au nevoie de o zonă în care să se joace toți la un loc, într-un mod controlat, și care să-i atragă să rămână acolo. Mesajul răzvrătit al locației e un gest de rezistență, când de fapt măsura generală ar trebui să fie de adaptare a business-ului la nevoile clienților lor. Clienți care acum au copii, probabil crescuți în spiritul liber și relaxat care definește și acel loc.
Tot la capitolul greșeli, vara asta aprinsă ne-a mai arătat și că atunci când reacția târzie vine la câteva zile, își pierde din credibilitate. În criză, un prim răspuns trebuie să vină în maxim 3 ore. Benchmark care pare imposibil când nimeni nu știe ce are de făcut.
O altă lecție a verii a fost că atunci când îți ceri scuze, e chiar important să fii convingător, fiindcă altfel mai tare vei inflama publicul.
Partea pozitivă
Crizele trebuie privite ca pe o oportunitate de comunicare, de a-ți demonstra niște valori. Arta constă în a întoarce criza înspre construcția brandului.
Chiar și atunci când nu ai buget să faci o campanie, și ai greșit și admiți public printr-o declarație, ai ocazia să demonstrezi responsabilitate în modul în care vei gestiona ,,repararea” lucrurilor. Sau ai ocazia să demonstrezi onestitate. Sau transparență. Sau, dacă nu e ceva grav, măcar să fii amuzant.
Din acest punct de vedere, criza e pozitivă. Asta poate înseamna nu doar creșterea awarenessului și a capitalului de simpatie, dar uneori și a vânzărilor. Criza nu e un moment în care doar să îți ceri scuze și dai zeci de explicații, dimpotrivă, e unul în care ai ocazia să ieși în față, să construiești. E un moment în care compania are toate reflectoarele pe ea. Și atunci, poți să cânți sau poți să fugi de pe scenă.
Există, ca peste tot, și excepții: în greșelile majore, care distrug 100% încrederea, unele companii dispar cu totul de pe piață. La fel și în cazul minciunii, aproape nimic nu mai poate reda integritatea.
Dar, din fericire, în cele mai multe cazuri oamenii sunt dispuși să uite, să ierte și chiar să facă glume.
Evitarea crizelor
Oaia se teme toată viața de lup, dar o mănâncă ciobanul. Companiile își pregatesc reacții în caz de incendiu sau război, dar uită să se ocupe de riscurile care pot apărea din cauze mai comune, cum ar fi cea a angajaților nefericiți. Un angajat nefericit poate fi un business issue, înseamnă clienți nemulțumiți – sau poate influența întregul mediu intern. Poate nu e cool să ne îngrijim de astfel de lucruri, dar o bază bună rezolvă multe, nu doar în prevenția riscurilor, ci și în business. E cel mai sănătos loc în care poți investi.
O criză semnificativă este cazul recent Blue Air, care a afectat suplimentar încrederea în întreaga piață de transporturi aeriene. Companiile low-cost funcționează pe încredere, ele vând pe volum în avans, la prețuri mai mici, uneori mai mici decât pot susține, pentru a stimula creșterea cererii. Practic, sănătatea lor financiară e o jonglerie permanentă. Însă odată cu apariția mesajelor în spațiul public despre problemele lor financiare, după cum chiar compania a declarat, românii s-au speriat și nimeni nu a mai cumpărat bilete. Lucrurile au scăpat de sub control, iar pentru modelul lor de business, o criză a încrederii poate fi decisivă.
Ce putem face e să ne pregătim de furtună în vremuri de pace.
- Să avem un manual de criză, daca se poate unul care nu e uitat prin vreun sertar, ediția ‘99, ci adus la zi.
- Să existe o procedură de criză. Una pe care toți să o cunoască sau măcar să știe unde să o caute repede. Contează pentru că atunci când ai o criză, vei dori să știi pe cine să suni, iar interlocutorul să nu fie luat prin surprindere. Contează și pentru că îți desemnează înlocuitori pentru oamenii din celula de crisis. E important când ai crize in weekend și tu ești plecat cu barca.
- Să existe simulări de criză anuale cu echipe și departamente ce pot fi afectate.
- Să ne cunoaștem zonele unde suntem mai puțini buni in business și să fim atenți la ele.
- Să construim o bază bună, să cultivăm relații și să comunicăm.
- Să reacționăm rapid, cu măsuri concrete și reale, pe care să le comunicăm transparent.
PR-ul autohton
E un domeniu cu puțini specialiști pe piață. Crizele se întâmplă mai rar decât campaniile. Formarea e multidisciplinară și foarte practică. Pe lângă skill-urile de comunicator îți trebuie reacții rapide, stomac tare și nas fin, pentru că e o zonă în care experiența își spune cuvântul.
În ansamblu, suntem pe drumul cel bun, tot mai multe entități au început să comunice și în contexte nefavorabile. Există mai multă transparență și reactivitate. Da, mai sunt stângăcii, texte greoaie, no comment-uri, rigiditate, dar din ce în ce mai puține.
Companiile care nu sunt pregătite încă pe zona de comunicare de criză vor fi forțate să evolueze, cu sau fără voia lor. Publicul român e din ce în ce mai sofisticat și taxează dur entitățile care nu comunică deloc – sau nu o fac bine - în criză.
Să comunici în criză e un test de responsabilitate neanunțat pe care ți-l dă publicul, la care e bine să nu pici.
Elemente specific românești
Și la noi, și în străinătate, crizele sunt luate foarte în serios, dar cu instrumente diferite.
România încă are de renunțat la ,,declarațiile standard”, la texte lungi, greoaie, scrise în limbaj de lemn sau supraspecializate juridic.
În străinătate vedem cel mai des reacții scurte și la obiect, autentice și curajoase. CEO-ul își cere iertare plângând, se jonglează cu auto-ironia, se fac glume, se pornesc mișcări, se organizează întregi campanii.
Resurse
Studiile de caz de la Cannes.
Podcastul fostului jurnalist Andy Coulson, Crisis, what crisis, în care stă de vorbă cu supraviețuitorii unor crize, cu invitați foarte diverși, de la psihologi, politicieni sau foști deținuți, toți cu povești interesante.
Cărți: Difficult conversations – How to discuss what matters most; No logo - Naomi Klein.
