Madi Rădulescu: În acești 30 de ani m-am frământat de multe ori, am avut câteva episoade de burnout, m-am întrebat dacă sunt potrivită în rolul acesta de coach, m-am bucurat de munca mea, dar m-am și îndoit uneori

Nu poți avea certitudini dacă vrei să crești, spune Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting. Și nu te poți opri din învățat, adaugă ea. Madi este antreprenor, coach de echipă și coach executiv, facilitator, trainer, cu peste 30 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. Are un MBA la Warwick University UK și a derulat proiecte în 14 țări europene.

Unul din momentele declanșatoare ale parcursului ei a fost în 1993, când a decis să schimbe complet direcția față de pregătirea ei inițială de inginer, să renunțe la cariera universitară și să pornească în antreprenoriat, de la zero. 

"După primii 10 ani în acest domeniu care au fost extrem de intenși, am avut primul episod conștient de burnout. Atunci a fost un punct de turnură în perspectiva asupra muncii, moment din care s-a schimbat felul în care aloc și consum energie pentru anumite lucruri. Îmi aleg cu mult mai multă grijă bătăliile", povestește Madi.

Dar căutările, experimentele, îndoielile și întrebările sunt naturale, dacă vrei să te dezvolți. Important e să găsești calea prin care munca să devină integrată natural în viață. Care au fost cele mai importante învățături care s-au sedimentat în cei 30 de ani de muncă, cum își definește acum rolul și în ce fel s-a schimbat perspectiva, povestește Madi Rădulescu în rândurile de mai jos:

Momente cheie din parcursul tău

Îmi plac oamenii. Sunt absolut pasionată de domeniul lidership-ului, valorilor interumane care creează mecanisme colaborative și permit echipelor să reușească. Îmi place să spun că sunt o mamă grozavă pentru că am o relație grozavă cu fiica mea. Cred că sunt un profesionist bun pentru că primesc respectul celor cu care lucrez și am clienți pe care îi însoțesc foarte mulți ani la rând în parcursul lor. Îmi place să scriu despre lidership și oamenii îmi spun că citesc. În viziunea mea, și dacă nu conduci oameni e sănătos să înțelegi ce înseamnă o relație care generează încredere și beneficii pentru toți cei implicați. Iar dacă ești în rol de lider nu există drum cu final: descoperim întreaga viață lucruri despre cum putem conduce și inspira pe cei din jur și nu e niciodată destul.

Ca să pot pune un parcurs profesional de peste 30 de ani în câteva rânduri e destul de provocator, dar l-aș rezuma astfel: o schimbare completă de carieră față de pregătirea mea inițială de inginer venită pe un fond de entuziasm și curaj pe care l-am avut în 1993 când am decis să renunț complet la cariera universitară și să încep în antreprenoriat, de la zero, alături de alți colegi de ai mei de la primul meu curs de management făcut cu The Open University UK care m-a sedus complet. Așa a început cariera mea în training și dezvoltare managerială și de lidership, un domeniu complet nou și o piață care avea o nevoie extraordinară de formare profesională și profesionistă a celor care conduc.

Au urmat apoi etape marcate de oportunitatea unor proiecte care pentru mine au reprezentat un salt în dezvoltarea personală și profesională: implicarea și coordonarea echipei de învățământ la distanță a IBR, într-un proiect finanțat de guvernul Marii Britanii care a creat prima diplomă de management bancar din România. Proiecte pentru UN și IOM cu impact regional de care sunt foarte mândră.

Un alt moment de menționat este finalul lui 2002 când am decis să fondez propria mea companie – MMM Consulting și astfel, antreprenoriatul prin asociere a devenit soloprenoriat cu toate provocările de rigoare, mai ales că primii 5 ani în această nouă călătorie s-au întâmplat în într-o piață internațională în Europa Centrală și de Est pentru că atunci am locuit în Bulgaria. O creștere personală și profesională a accelerată atât în dezvoltarea businessului cât și în abordarea unor proiecte complet noi și inovative, în afara zonei mele de confort. Finalizasem între timp Diploma în management cu The Open University și MBA la Warwick University in UK. În același timp 2002 s-a născut fiica mea, deci am avut și provocarea de a construi un business în timp ce devenisem mamă.

Criza financiară 2008 – 2011 a fost un alt moment pe care l-aș puncta pentru că atunci am descoperit coachingul și am pornit pe drumul creșterii în această profesie. În 2022 după peste 3000 de ore de coaching individual și de echipă am obținut certificarea de Master Certified Coach – MCC (ICF) și Advanced Certification in Team Coaching – ACTC (ICF). Și menționez aceste momente pentru că reprezintă un vârf de dezvoltare personală și profesională și o etapă de transformare care merită marcată.

Ce a adus experiența

Aș răspunde la această întrebare din 2 perspective. Prima este cea antreprenorului. Domeniul nostru de activitate a fost întotdeauna caracterizat de o dinamică foarte mare, o piață foarte fragmentată și competitivă, nevoia de reinventare continuă și de lucru într-un domeniu cu un grad înalt de incertitudine deoarece poți avea contracte dar ele nu se implementează întotdeauna din cauza priorităților de afaceri ale clienților iar ciclul de vânzare este destul de îndelungat și urmează ciclurile de business ale clienților.

Legislația și sprijinul guvernamental pentru antreprenori este bine cunoscut și nu neapărat încurajator. Pe măsură ce a trecut timpul principalul câștig pe care mi-l aduce experiența sunt calmul și încrederea cu care abordez perioadele mai dificile, crizele de tip financiar sau pandemia, am creat un sistem simplu și transparent care îmi permite managementul companiei cu un model flexibil și care până acum ne-a scos la liman, de fiecare dată.

În plan personal, din rolul meu de contributor la succesul companiei, experiența îmi dă posibilitatea să pot aborda proiecte mult mai complexe cu un mix de coaching, facilitare, consultanță sau instruire și la un nivel de mare răspundere în organizațiile client: lucrez cu echipe de manageri de la vârful organizațiilor. Acum reușesc să-i văd pe acești oameni fără să fiu intimidată, cum poate am fost de multe ori la începutul carierei mele și, cel mai important, experiența îmi arată care este forma de sprijin cea mai adecvată pentru ei și pentru echipele lor. Experiența îmi aduce maturitate și discernământ și o agilitate mentală și în relații care mă face să fiu încrezătoare în ceea ce urmează, atât pentru mine ca profesionist cât și pentru colegii și colaboratorii cu care lucrez.

Cum s-a schimbat perspectiva asupra muncii & rolului tău

În acești 30 de ani m-am frământat de multe ori, am avut câteva episoade de burnout, m-am întrebat dacă sunt potrivită în rolul acesta de coach, m-am bucurat de mine și de munca mea dar m-am și îndoit uneori, căutându-mi țelul. Nu poți avea certitudini dacă vrei să crești.

După primii 10 ani în acest domeniu care au fost extrem de intenși, am avut primul episod conștient de burnout. Atunci a fost un punct de turnură în perspectiva asupra muncii, moment din care s-a schimbat felul în care aloc și consum energie pentru anumite lucruri. Îmi aleg cu mult mai multă grijă bătăliile și prezența și m-am repoziționat în legătură cu felul în care investesc timpul pe care îl am. A fost un câștig extraordinar.

Pe măsură ce te dezvolți profesional te atașezi de rol, de proiecte, de metodele tale, de ce îți aduce succes. Timpul m-a învățat să reduc acest atașament și să rămân flexibilă răspunzând oportunităților și adaptându-mă schimbărilor. A fost o alegere foarte complexă în momentul în care am decis să rămân și contributor, să lucrez în proiecte și nu doar să fiu un antreprenor care își crește business-ul. De aceea poate că specificul proiectelor noastre nu a generat o creștere de volum foarte mare, dar ne-a permis să adăugăm profunzime și finețe în abordare chiar dacă uneori ne-a fost mai dificil decât altor companii din domeniu. Dar, a trebuit să mă uit la munca mea și să-mi răspund cu foarte mare sinceritate: care este țelul pe care eu îl găsesc în ceea ce fac, ce mă ghidează și ce îmi asum?

Rolul meu este să fiu un model pentru colegii mei, să protejez sistemul pe care l-am creat pentru a avea continuitate, să învăț continuu și să pot menține o reputație foarte bună în fața celor care îmi acordă încredere.

Învățături

Dacă munca e integrată bine în viața ta îți va aduce foarte multă împlinire și îți va permite o viață de familie la fel de împlinitoare și posibilitatea de a-ți satisface pasiunile.

Capacitatea de a păstra distanța potrivită și de a rămâne calm te scoate din mai toate situațiile grele prin care ai putea trece.

Oamenii contează mai mult decât banii pentru că banii sunt un rezultat a ceea ce poți face cu oamenii din jurul tău.

Câțiva prieteni buni și timpul de calitate pe care îl poți petrece în weekenduri și în vacanțe îți încarcă bateriile și poți fi în stare apoi, în munca ta, de lucruri extraordinare.

Nu te poți opri din învățat. Dispari, devii irelevant.

Ce îți place cel mai mult la munca ta. Ce îți place cel mai puțin

Ce îmi place cel mai mult este că pot sprijini oamenii să aibă o conștientizare, înțelegere și claritate mai mare despre ce pot face cu munca și cu viața lor. Și pot face asta pentru că respect profund fiecare om cu care lucrez și asta îmi dă acces la cine sunt ei cu adevărat. Prin reflecție, asta le dă lor acces la cine sunt ei cu adevărat așa că își pot vedea progresul și pot merge pe calea pe care o aleg. Cum să nu fi recunoscător pentru asta?

Ce îmi place cel mai puțin?... Uneori ai nevoie de stabilitate. Și uneori ai sentimentul că nu te poți opri niciodată să-ți tragi puțin sufletul. Dar apoi îmi revin. Un somn bun duce la decizii mult mai bune a doua zi.

Ce mă motivează? Am descoperit că după ce am învățat curiozitatea despre oameni și nu doar curiozitatea științifică, intelectuală, care m-a făcut să adun foarte mulți de ani de educație formală, pasiunea cu care faci lucruri este mult mai constantă și aplicată. Oamenii pe care îi descoperi sunt de fiecare dată un izvor de motivație pentru că îți oferă permanent întrebări despre cum poți adapta ceea ce ești și ceea ce știi la felul în care le poți acorda sprijin. Și asta este extrem de pasionant.

Cum a evoluat ideea de lider în România

M-aș uita doar la ultimii 10 ani. Este perioada în care s-au accelerat procesele de transformare organizațională, digitalizare, a venit pandemia, a trebuit să schimbăm procese pentru lucrul de acasă, apare generația Z la locul de muncă și toate acestea conduc la o nevoie de schimbare a stilului de conducere al oamenilor și al poziționării liderilor față de responsabilitățile și rolul lor.

Aș menționa câteva schimbări pe care le observ. În primul rând, absolut toți cei care conduc echipe și pe care eu îi întâlnesc se preocupă, în primul și în primul rând, de oameni și, sunt astăzi foarte conștienți că rezultatele nu apar fără o forță de muncă educată, conștientă și aliniată. Și acesta este un progres față de timpul în care ne uitam în primul rând la sarcini, productivitate și preocuparea ca oamenii să facă ceea ce le cerem.

Al doilea tip de evoluție este legat de atitudinea față de echilibrul între muncă și viață personală. Sigur că încă se lucrează multe ore și se lucrează sub presiune dar se observă o preocupare permanentă a liderilor de a reduce numărul de ore pe care oamenii îl petrec la serviciu, în mod consistent și consecvent. Deci nu se mai pleacă de la presupunerea că dacă vrei să reușești trebuie să faci sacrificii la nesfârșit și că numărul mare de ore de muncă face parte din rețetă. De aceea, digitalizarea și automatizările sunt destul de bine primite chiar dacă presupun efort, pentru că oamenii văd beneficiile.

Se investește mult mai mult în consolidarea echipelor și în alocarea unui spațiu comun de reflecție și de construcție a modului de lucru. Asta cere un anumit tip de angajament pentru care par pregătiți mai mulți lideri astăzi decât se întâmpla înainte de pandemie.

Și un ultim aspect, marea majoritatea liderilor înțeleg rolul lor de educare în privința valorilor și principiilor de lucru și a obiectivelor comune.

Atitudinea românilor față de lideri

Cred că și în privința așteptărilor și a atitudinii față de lideri, România e împărțită în mai multe lumi. Dacă te duci în mediul privat, așteptările oamenilor sunt legate de capacitatea liderilor de a înțelege și de a le face accesibile resurse care să le permită să fie productivi, să-și îndeplinească sarcinile și să poată avea o viață personală, la un standard de viață decent. În marea majoritatea locurilor oamenii colaborează bine cu liderii lor și își găsesc modalități de a reuși împreună, chiar dacă nu este un mediu ideal, există multă presiune și apar uneori conflicte sau, există în fiecare echipă oameni care nu stau foarte bine la capitolul implicare și inițiativă. Dar lidership un este antrenat și dezvoltat.

Dacă te duci în mediul privat antreprenorial, aici lucrurile se simplifică puțin pentru că antreprenorul fondator este prezent în afacere și se dezvoltă un tip de loialitate care îi ține pe oameni la un loc. Oamenii stau pentru că le place cultura locului respectiv chiar dacă aceasta nu a fost gândită și construită structurat, așa cum se întâmplă în corporații. Și aici oamenii așteaptă să fie plătiți decent și să nu fie exploatați, pentru că există cumva gândirea că dacă lucrezi la patron, lui îi e mult mai bine decât ție, angajat. La capitolul acesta nu cred că am evoluat prea mult în 30 de ani.

Dacă te duci în societate, fiecare dintre noi așteptăm lideri responsabili care să nu își mai bată joc de finanțele publice și să găsească modalități care să țină echilibrul la nivel de societate în așa fel încât România să se poată afirma. Ne-am aștepta și ne-am dori lideri mai puțin corupți.

Ce ai observat 

Dacă mă uit în trecut sunt câteva momente importante care au schimbat înțelesul noțiunii de lidership în România. Mă refer desigur la mediul privat, de cele mai multe ori la lidership ul practicat în companiile multinaționale sau, mai recent, la lidership ul practicat în companiile mari românești care s-au profesionalizat foarte mult.

Un moment de evoluție certă: pandemia. Mult stres legat de moment, multe schimbări, multe incertitudini dar moment de evoluție și reset în materie de lidership.

Al doilea este după 2015 când a început transformarea digitală, mai multă flexibilitate, agilitate, nevoie de comunicare fluentă și de interacțiune eficientă, aplatizare de structuri, nevoia de gândire de ansamblu. Un moment de evoluție al gândirii de lidership.

Provocările liderilor în 2024

2024 prin prisma evoluției economico - socio - politice (an de alegeri în întreaga Europă, război la graniță, intensificarea conflictelor pe diferite arii de mapamond, revenirea după o perioadă de inflație mai ridicată) aduce mediului de afaceri schimbări destul de importante. În piață continuă șirul achizițiilor și a fuziunilor care marchează o schimbare a marilor jucători din piață care pot influența evoluția diferitelor industrii. Asta solicită schimbarea modelelor de afaceri, reorganizări dacă nu chiar restructurări, eliminarea sau transformarea unor roluri de conducere, obținerea de rezultate într-un fel care nu se mai așează în modelele tradiționale, învățate la școlile de business la începutul anilor 2000.

Un alt aspect: la 3 ani după pandemie foarte multe din proiectele de digitalizare și de automatizare ajung la o masă critică, la maturizare, modul de lucru este puternic influențat de tehnologie, inclusiv de încorporare a inteligenței artificiale în aplicații curente. Curba de învățare atât pentru lideri cât și pentru restul angajaților este foarte accelerată și creează ceea ce se numește stresul digital. Și nevoia de empatie digitală.

Sunt industrii care se transformă din considerente de sustenabilitate cum sunt industria energiei și automotive, dar nu sunt singurele.

Provocarea liderilor este dată de frecvența schimbărilor pe care trebuie să le introducă în modele de afaceri și managementul tuturor consecințelor acestor schimbări, al tranziției oamenilor prin inițiativele pe care și le propun, tranziție mentală, emoțională și de învățare continuă. Este extrem de dificil și solicită cu adevărat abilități de lidership conștient și asumat. În plus, eșalonul din ce în ce mai mare de tineri care vin în piața forței de muncă de pe băncile școlii, cu mentalitate și disciplină complet diferită de a generației X și chiar și Y, aduce provocări suplimentare și nevoie de dezvoltare a liderilor în zona psihologiei muncii și a lidershipului multigenerațional.

Sfaturi pentru noua generație de lideri în formare

Să încerce cu o curiozitate autentică să înțeleagă oamenii cu care lucrează, modul lor de gândire și convingerile cu care vin, să înțeleagă felul în care aceștia se raportează la diferite situații și cum pot crea un climat în care colaborarea să poată să se întâmple. Să dezvolte o gândire sistemică.

Le-aș sugera să se uite la ei înșiși cu sinceritate și vulnerabilitate și să investească în construirea propriei reziliențe, a unor abilități sociale solide.

Aș mai spune că educația formală de management este foarte importantă, înțelegerea mecanismelor de funcționare a unei organizații ca sistem social și ca sistem productiv, care trebuie să genereze plusvaloare. Educație formală în zona strategiei de business, a mecanismelor financiare, managementul schimbării și al complexității, noțiuni de marketing, de operațiuni. Cu cât înțelegi mai bine sistemul cu atât poți ajuta oamenii pe care îi conduci să obțină rezultate în acel sistem.

De ce lideri are nevoie România

Aici răspunsul meu e scurt: România are nevoie de lideri care să iubească România. Să-și dorească ca țara asta să prospere și nu doar ei înșiși. Un lider care își iubește țara nu va suferi de un naționalism deșănțat ci o va pune în valoare în fața partenerilor ei și o va integra în mecanisme economice transfrontaliere care să permită ca cetățenii români să devină cetățeni europeni și cetățeni globali într-o lume care se schimbă.

Piața muncii

Evaluarea mea este că a crescut dinamica dată de achiziții și fuziuni și reorganizari, reindustrializarea în domenii precum apărarea sau investițiile noi potențiale în energie sau infrastructură încurajate de fonduri europene care creează multe noi oportunități dar și preocuparea multor angajați că ar putea rămâne fără locuri de muncă. Deci piața forței de muncă s-a dinamizat.

Altfel cred că în continuare sunt decizii luate pe baza stereotipului legat de vârsta ceea ce este regretabil: celor cu vârsta peste 45-50 ani li se refuză oportunități deși ar putea fi foarte bine pregătiți, dornici și motivați, adaptați digital la sistemele complexe. Dar trebuie să fim onești, se discriminează pe bază de vârstă chiar dacă susținem că nu e adevărat. Celălalt stereotip legat de vârstă este în privința tinerilor care sunt judecați la grămadă ca fiind nepregătiți și superficiali. Nici asta nu e adevărat, vin doar nepregătiți pentru muncă structurată și e nevoie de sprijin activ, mentorat și integrare.

Adaptarea la schimbări

În ansamblu companiile fac eforturi să se adapteze, să găsească și să rețină angajații cei mai potriviți indiferent de nivelul și specializarea lor. Dar asta este o frază pe care o puteam spune și acum 10 ani și acum 20 de ani, poate și mai demult. Practic nevoia de adaptare la tehnologia care avansează, nevoia de a investi și de a descoperi potențialul oamenilor și de a le oferi stabilitatea care să le permită să învețe și să obțină performanță, este o nevoie continuă.

Am putea discuta mai degrabă de nevoia acută a sistemului de învățământ de a se adapta la noile tendințe și de a pregăti elevii și studenții pentru meserii ale viitorului pentru că acest efort este preluat, în mare măsură, de companiile private care oricum au presiuni economice foarte mari. Când vorbesc de piața forței de muncă, într-un fel sau altul, evit să mă gândesc la piața celor care lucrează pentru statul român pentru că acolo nu cred că funcționează pe principiile unei piețe competitive. Dar poate este doar o părere.

Cum s-au schimbat relațiile de muncă

S-au schimbat destul de mult relațiile de muncă în sensul că nevoia de lidership preocupat de bunăstarea oamenilor a generat o schimbare în felul în care lucrăm. Deși este o presiune din ce în ce mai mare de a ne reîntoarce la birou marea majoritate a companiilor mențin încă beneficiul celor 10 zile pe lună în care cei care ocupă posturi eligibile pentru munca de la distanță pot lucra de acasă. Asta a schimbat atât relațiile cât și managementul performanței și felul în care ne raportăm la integrarea vieții private cu cea profesională.

Un alt lucru care a schimbat relațiile este prezența eșalonului de generație Z. Încă pe alocuri patru generații la locul de muncă pun destul de multă presiune pe felul în care se poate gândi socializarea și consolidarea spiritului de echipă cu o varietate atât de mare de vârste, nevoi și nivel de conștiență personală și socială diferite, așteptări și aspirații complet diferite. Dar, una peste alta, indiferent de generație relațiile sunt mai puțin formale și mai lejere. Ne preocupăm destul de mult de a întări capacitatea oamenilor de a face față și de a avea grijă de ei: fie prin programe de educare în privința rezilienței, fie prin beneficiul unor servicii medicale și de asistență care s-au asigura o calitate a vieții și a muncii de mai înaltă valoare.