Ultimi ani au fost dificili pentru toate afacerile. Cum să facă să țină pasul cu contextul mereu schimbător? Și cum pot continua să crească? Răspunsul stă într-o schimbare de perspectivă ce pune viața clienților în centrul modelului de afaceri, spune Massimo Morielli, președintele Accenture Song Europa.
Companiile s-au mutat de la un model centrat pe produs, la unul centrat pe client, iar asta a funcționat în ultimele decade. Dar nu mai este cazul. Pentru a supraviețui și crește în contextul actual, trebuie să iei în considerare viața clientului, explică Morielli. Asta înseamnă o adaptare constantă la nevoile și prioritățile mereu schimbătoare ale oamenilor. Trebuie să faci asta asta cu ajutorul datelor și tehnologiei, păstrând însă lucrurile suficient de simple.
Accenture Song a trecut recent printr-un proces de rebranding și lucrează cu clienții pentru aplicarea modelului centrat pe viață. Oferind o arie largă de servicii și lucrând cu o echipă talentată multidisciplinară, compania vrea să-și construiască o poziție unică pe piață. Cum face asta, cum pune în aplicare noul model și ce calități trebuie să aibă cei care vor să li se alăture, aflați mai jos.
Am stat de vorbă cu Massimo Morielli înaintea unei prezentări pe care a susținut-o în fața studenților de la Academia de Studii Economice din București.
Modelul de business centrat pe viață
Îmi place să le vorbesc tinerilor și să simt că dau ceva înapoi comunității. Mesajul meu are legătură cu o schimbare pe care am observat-o în piață, și anume nevoia ca afacerile să pună viața clienților în centrul modelului de business. Pe vremuri, companiile se concentrau pe produs. Gândiți-vă la Sony Walkman. Era cel mai bun produs și toate eforturile erau îndreptate spre performanța lui. Apoi s-au concentrat mai degrabă pe client și pe experiența pe care le-o pot oferi cu produsele. Clienții au început să fie puși în categorii și înțeleși prin buyer personas. Iar modelul acesta a funcționat mai bine de 20 de ani.
Acum, luând în considerare tot ce s-a întâmplat în ultimii ani - pandemia, războiul, inflația etc. - observăm că nu mai e suficient să te concentrezi pe client. Trebuie să ne schimbăm perspectiva și să luăm în considerare toate forțele care ne influențează viața.
La Accenture Song, am realizat un studiu care ne confirmă supozițiile. Am descoperit că afacerile care vor pune viața în centru, nu doar clientul, vor fi cele care vor depăși concurența în anii următori.
Studii de caz
Cel mai bun exemplu de trecere de la produs, la client și la focus pe viață este compania americană Best Buy. Ei au devenit cunoscuți ca magazinul cu cele mai bune produse tehnologice. Apoi au trecut la un model de business omni-channel, prin care ajungeau la clienți prin mai multe canale. Acum au lansat un tip de abonament prin care se poziționează ca partenerul tău de viață în materie de tehnologie. Deci nu e vorba doar de a cumpăra un produs de la ei, ci toate serviciile din jurul lui pentru a-ți îndeplini orice nevoie și a rezolva orice problemă. Au schimbat perspectiva astfel încât să pună nevoile oamenilor în centru.
Am făcut un proiect cu IKEA de Black Friday prin care îi ajutăm să fie mai sustenabili, printr-o platformă care le permite clienților să cumpere unul de la altul mobilă folosită. Un alt exemplu este platforma Egg, dezvoltată împreună cu Liberty Global din UK, prin care le permitem clienților să-și încarce mașina electrică acasă. Avem proiecte minunate și cu Jaguar și Land Rover pentru a le regândi modelul de marketing și de a-i ajuta să facă tranziția de la branduri auto tradiționale la branduri electrice de lux.
Un paradox în comportamentul consumatorilor
Un alt lucru pe care l-am observat este un aparent paradox în comportamentul consumatorilor. Eu am copii și observ ce fac și ei. Pe de o parte, sunt foarte precauți cu datele lor personale și conștienți de impactul asupra mediului, de problemele de sustenabilitate etc. Pe de altă parte, tot ce întâmplă în jurul nostru ne forțează să alegem conveniența. Așa că deși le pasă de sustenabilitate, poate bugetul redus al tinerilor îi determină și să comande produse care vin cine știe de unde. Așa că se creează un fel de contradicție.
Întorcându-ne la modelul centrat pe viață, până la urmă oamenii au încredere în ei înșiși. Se pun ei înșiși în centru.
Companiile trebuie să rămână relevante pentru acești oameni. Asta e mantra noastră. Și relevanța înseamnă să le înțelegi comportamentul schimbător, nevoile și cum le poți întâmpina cu date și tehnologie.
Dar, în același timp, trebuie să simplifici. Toată lumea are acces la tehnologie, dar nu e mereu ușor de utilizat. Așa că trebuie să le dai clienților ceva suficient de simplu astfel încât să capete încrede în ei înșiși și în brand.
Poziționare unică pe piață
În ultimii cinci ani, am preluat mai mult de douăzeci de agenții și companii pe care le-am integrat în brandul Song. Am insuflat multă creativitate în ceea ce era în mod tradițional o companie de consultanță, iar asta face diferența. În ultimul an, am angajat talent de top. Piața și angajații încep să înțeleagă că definim o nouă poziționare, unică.
Nu suntem comparabili cu competiția pentru că facem totul de la produse și servcii, la marketing și vânzări - dar cu susținerea întregului brand Accenture.
Rebrandingul Accenture Song
Lucrez la Accenture de 28 de ani. Când am început, nici nu exista Accenture, ci Anderesen Consulting. Deci deja am trecut printr-un mare rebranding, și încă îmi amintesc momentul. Pe 1 ianuarie 2001, ne-am transformat din Andersen Consulting în Accenture și nu eram sigur că e o idee bună, dar am devenit unul dintre brandurile globale de top.
Povestea e simplă. Am schimbat leadershipul companiei, iar David Droga a devenit noul CEO. Am decis împreună să trecem printr-un proces de rebranding care să combine inspirația cu umanitatea, dar și cu datele și tehnologia. Până la urmă, muzica presupune tehnologie și date, iar un cântec e ceva ce poți fredona singur sau împreună cu un întreg stadion. Așa am ajuns să alegem acest nume: cântec (Song).
Accenture e cunoscut pentru ramurile sale: Tehnologie, Operațiuni, Strategie și Consultanță. Și Song. E fantastic. Pe 26 aprilie am lansat noul brand la Milano, apoi la Paris și la Londra. Am fost uimit de răspunsul pozitiv pe care l-am primit de la clienți.
Nu e vorba doar de un rebranding. Am trecut și printr-o reorganizare completă a companiei. Am integrat mai mult de douăzeci de agenții pe care le-am cumpărat în ultimii cinci ani în Europa și, la nivel global, mai mult de patruzeci. Iar acum toate operează sub sigla Song.
Song aduce pe piață servicii diverse, de la noi produse și servicii, la marketing, vânzări și relații cu clienții. Faptul că avem întreaga organizație Accenture în spate e un diferențiator important. La noi lucrează împreună ingineri, designeri și specialiști în date. E fascinant și pentru munca mea pentru că, la finalul zilei, nu vreau să fim o agenție tradițională.
Am preluat rolul de lider al Accenture Song Europa acum mai puțin de trei ani și prima provocare a fost să construiesc echipa și organizația în plină pandemie. Am fost numit pe 1 martie 2020 și imediat după s-a închis totul. În ciuda dificultăților, am reușit să consturim echipa. După ani de consultanță, această poziție îmi dă o deschidere mai mare și mi se pare foarte, foarte interesant.
Și nu te poți baza doar pe tine, ci trebuie să lucrezi cu un ecosistem de parteneri. Tocmai am anunțat un parteneriat cu Microsoft și Meta să construim servicii în metaverse. Lucrăm cu Google și cu marile platforme - Salesforce, Adobe etc. Toate sunt extrem de importante și complementare muncii noastre.
Pe vremuri, clienții noștri erau persoane cu poziția de CIO sau CTO. Acum vorbim cu CEO, CMO și toate echipa executivă.
Construirea echipei
Am vrut să valorizăm angajații noștri, dar și să construim un brand de angajator puternic, astfel încât să-i putem păstra alături și să atragem și talente noi. Când te adresezi unor angajați atât de diverși, e nevoie să ai un mesaj care se aplică tuturor. Aici suntem acum. În mișcare și cu un mix bun de angajări interne și externe.
Pentru companiile tradiționale de consultanță, era neobișnuit să angajeze oameni cu experiență. Oamenii ca mine terminau facultatea, erau trimiși la un training, învățau metodologia și, gata, puteau lucra cu clienții. Puteam fi schimbați unul cu altul cu ușurință. Lucrurile nu mai stau la fel. Cel care e acum Head of Design la noi, a fost Chief Creative la Apple și s-a bucurat să ni se alăture datorită noii viziuni a Song.
Când eram manager, testam abilitățile oamenilor. Acum există procese și, când un candidat ajunge la mine, presupun că este mult mai bun decât mine în specializarea lui. Așa că verific alte lucruri. Vreau să văd curiozitate, deschiderea de a învăța, abilitatea de a lucra cu alții, dar și adaptabilitatea în situații incerte. Sunt lucruri foarte importante pentru mine.
Un lucru care îmi dă satisfacție în munca zilnică este că mereu învăț ceva. În fiecare zi suntem la limita dintre ce știm și ce nu știm, pentru că totul se schimbă rapid. Așa că avem nevoie de oameni curioși, adaptabili și flexibili.
Bineînțeles, îmi doresc și diversitate. Ne-am propus să avem un mix de gen de 50-50 în toată organizația Accenture până în 2025. Contribuim și noi la asta și până acum suntem bine echilibrați în echipa mea.
Noua generație
Desigur că noua generație este diferită. Au valori diferite de ale noastre. Îmi amintesc un exemplu care mi-a deschis mintea. Eram într-o ședință de board în care discutam cum să motivăm și să atragem tineri în companie. Și un tip în vârstă a zis, păi, să le dăm o mașină din partea firmei. L-am întrebat, ești sigur că le pasă de mașină? Nu le pasă. Poate le putem oferi servcii de car sharing sau ceva similar.
Și așa ne întoarcem la modelul centrat pe viața consumatorilor. Tinerii se schimbă cel mai rapid și trebuie să ținem pasul cu ei.
Diferențe între piețele europene
Ca să fiu sincer, cred că toți consumatorii se mișcă în sincron și că piețele europene sunt similare. Poți spune că Marea Britanie e puțin diferită, că e mai evoluată decât alte piețe uneori, dar nu văd o diferență mare dacă ne uităm la comportamentele consumatorilor.
Cariera, pe scurt
M-am alăturat Andersen Consulting - devenit Accenture - acum 28 de ani în calitate de consultant, chiar după ce am terminat studiile. Sunt inginer și am studiat robotică și inteligență artificială. Dar, la vremea aia, eram și instructor de ski și cântam și într-o trupă rock, deci aveam interese destul de diverse.
Am urmat cariera tradițională de consultant. Am fost lead pentru mulți clienți din piața media, iar aceste companii au trecut primele prin transformarea digitală. Așa că, prin 2013 sau 2014, mi s-a oferit șansa că construiesc Accenture Digital. Acum mai puțin de trei ani, când a fost lansat noul model de creșetere, iar Accenture Interactive (devenit Accenture Song) a devenit unul dintre stâlpii companiei alături de Tehnologie, Oprațiuni și Strategie și Consultanță, mi s-a oferit rolul de lider pentru Europa.
Ai putea spune că am avut o viață plictisitoare lucrând la aceeași companie. Dar am avut șansa să cunosc mulți oameni diferiți și să fac multe lucruri. Am lucrat în multe țări, precum Turcia, Rusia, Suedia, Finlanda, Marea Britanie, Franța, Brazilia și SUA. Așa că am fost expus la culturi diverse, ceea ce mi-a dat o deschidere mare și pe plan personal, nu doar profesional.
Am doi copii care au plecat - unul a început universitatea, iar celălalt a început liceul în SUA. Așa că avem casa goală și suntem eu, soția mea și câinele nostru. Dar suntem bine și fericiți cu ce am construit.
