[PR de criza] Eliza Rogalski: Nu orice articol prost e o criza, oamenii tind foarte usor sa intre in panica din cauze pe care le-as cataloga mai degraba ca benigne

Iata ca uneori se lasa cu vanatai si in PR. Si nu sunt unele metaforice. Era in 2005, iar Eliza Rogalski, Founder Rogalski Damaschin Public Relations, tocmai primea botezul in PR printr-o criza. Dupa 12 ani de relatii publice si multe alte aventuri, unele in care au jucat chiar si presedintele Romaniei si serviciile de informatii, Eliza si-a sedimentat un ghid de supravietuire. 

Ea vorbeste despre diferenta intre criza cobra si cea piton, cat ajuta manualul, ce nu trebuie sa faci niciodata intr-o situatie de criza, cum o poti anticipa.

In criza, la fel ca in jurnalism, adevarul e fundamental si chiar daca e dureros, se obtine cu efort si costuri mari. Daca nu-l afli tu primul, sigur il vor afla ceilalti inaintea ta.

Nu au ajutat-o niciodata informatiile neverificate, amanarea deciziei, fuga de responsabilitate. De asemenea, exagerarea romaneasca nu este o solutie: Nu orice articol prost e o criza, oamenii tind foarte usor sa intre in panica.  

Mai jos despre Asa DA si Asa NU, despre presiunea consumatorilor si activismul brandurilor, despre factorii romanesti care afecteaza PR-ul de criza si gandirea de tip jurnalistic.

Prima criza de PR

Eu am primit botezul in PR printr-o criza - asa am inceput, in 2005, sa dezvolt un departament care mai tarziu avea sa devina o agentie de PR.

Intr-o sambata dimineata venisem in agentie sa iau niste dosare acasa, de citit peste weekend. Am deschis calculatorul, am frunzarit ziarele si am dat peste o stire care mi-a schimbat viata. 

Unul dintre clientii agentiei, un antreprenor din topul celor mai bogati oameni ai Romaniei, sustinea financiar un centru unde copiii abandonati sau proveniti din familii sarace primeau educatie, ingrijire si atentie.

Acest centru facea acum obiectul unor dezvaluiri in presa locala, care sustinea ca minorii sunt supusi unor rele tratamente si ca sunt impiedicati sa mearga la familiile de straini care ii adoptasera intre timp. Acuzatiile din articol erau extrem de grave si riscau sa devina un subiect de scandal national, afectand reputatia celui care sustinea financiar centrul.

Mi-am sunat colegii sa se pregateasca pentru o vizita la fata locului, impreuna cu cei cativa jurnalisti pe care ii gasisem liberi si dornici sa afle despre ce era vorba. Seara eram deja cu ei acolo, a doua zi la ora 10,00 am inceput un tur al complexului si apoi ne-am retras pentru intrebari intr-o sala de protocol.

La un moment dat, un coleg m-a tras discret afara: un jurnalist inregistra un copil fara sa fie insotit de vreun adult, incalcand nu doar legislatia ci si singura conditie pusa de administratorul complexului. Am incercat sa intrerup acest abuz, m-am ales cu o imbranceala pe gheata si niste vanatai. In urmatoarele 10 minute, cel care facuse inregistrarea a intrat in sala, a luat microfonul din mana celor care raspundeau la intrebarile presei despre conditiile in care traiau copiii acolo si a redat inregistrarea live, deturnand evenimentul.

Nu este genul de situatie pentru a carei rezolvare sa ai un manual de bord, ci multa indrazneala si spontaneitate. Si o tona de noroc. In timp ce jurnalistul „mitralia” audienta cu acuzatii extrem de grave, afara, un grup de copii vocifera cat sa nu-ti dai seama daca protesteaza sau sustin afirmatiile celui inregistrat pe reportofon.

M-am dus la ei, i-am intrebat de ce sunt suparati, mi-au spus ca acel copil era agresiv si violent chiar si cu ei, ca nu era adevarat nimic din ce spunea si ca in realitate fusese „adoptat” de o familie de italieni fata de care tutorele se opusese, suspectand o forma de trafic intermediata de o fundatie locala.

I-am luat pe copii de mana, i-am dus inauntru si mai departe ei au facut totul singuri – au cerut microfonul, au povestit versiunea lor de adevar si au incheiat asa: „domnilor jurnalisti, va rugam sa scrieti despre noi astfel incat sa nu ne faceti rau. Daca veti scrie lucruri neverificate despre complex, el se va inchide iar noi vom ajunge in strada. Va rugam, veniti cu noi la masa, dormiti cu noi o noapte, daca vreti sa intelegeti cum suntem ingrijiti aici.”

Rememorez aceasta poveste ori de cate ori in jurul meu aud oameni speriati sau nemultumiti de un titlu de ziar sau de un comentariu pe facebook, numind asta „criza”.

Ghid de supravietuire

Ghidul meu de supravietuire in criza e compus din foarte multe experiente pe care le-am avut in acesti ani. Cand te nasti profesional cu un subiect de crisis management, inveti ca anticiparea este cel mai bun instrument de aparare.

Astazi, nu cred ca este vreo criza pe care sa nu o poti prevedea – poate doar momentul sau complicatiile sale sunt dificil de estimat.

Apoi, sa nu uitam ca exista doua categorii de crize – „cobra” si „piton”. Cobra ataca brusc, este violenta, declanseaza mecanisme de panica si autoaparare, inclestare, lupta si sete de sange. Aici intra evenimentele al caror moment de desfasurare nu poate fi anticipat – dezastrele naturale, uciderile, incendiile – in general ceea ce produce „sange” si audienta.

Pitonul ataca lent, inghite cam totul in calea lui, digera perioade lungi de timp, pandeste victima si o studiaza cu minutiozitate, vaneaza fara zgomot, dar distruge absolut tot. Aici intra evenimentele care restrictioneaza activitatea unor companii, genereaza pierderi pe termen lung si de obicei au multa legatura cu politicul. Nu produc imediat sange, prin urmare nu sunt in mod neaparat interesante pentru media, decat in masura in care decidentii le transforma in cobre ca sa marcheze niste puncte de popularitate.

In functie de tipul de criza, ghidul de supravietuire e diferit. Pentru „cobra” iti trebuie forta de reactie, disciplina in comunicare si o retea activa de medii si experti care sa preia rapid discursul public.

Pentru „piton” ai nevoie de continut ca sa informezi si sa influentezi deciziile, de creativitate sa expui faptele astfel incat sa echilibrezi opinia publica, ai nevoie de rezistenta pe termen lung si contact real-time cu toti cei implicati in subiect.

Manualul

Manualul ajuta enorm, pentru ca rezolvarea unei situatii de criza depinde intodeauna de cat de bine antrenati sunt cei care fac parte din celula de criza si cei care isi aduc aportul in rezolvarea ei.

Nu exista nicio criza pe care sa o fi rezolvat doar specialistul de PR, sau doar CEO-ul unei companii. Volumul de informatie si presiunea sunt atat de mari incat deciziile trebuie luate de toti membrii celulei de criza.

Manualul descrie scenarii posibile si strategii de reactie si raspuns, contine formate de declaratii, instrumente de comunicare in media, mesaje si algoritmi de gandire, decizie si actiune pe care efectiv nu ai timp sa ii inventezi in cele 30 de minute cat ai de fapt timp sa raspunzi televiziunilor de la poarta fabricii.

Ce te-a ajutat. Ce nu te-a ajutat

Niciodata nu m-au ajutat informatiile neverificate, amanarea deciziei, fuga de responsabilitate. M-a ajutat intotdeauna evaluarea riscului – adica raspunsul la intrebarea „care este cel mai rau lucru care ni se poate intampla din cauza acestui eveniment?”.

Apoi, ceea ce eu numesc „fisa de incident”, adica descrierea evenimentului in cei 5W – who, what, when, where, why. M-a ajutat anticiparea intrebarilor publicului si ale jurnalistilor. M-a ajutat faptul ca ne antrenam clientii pentru situatii de criza in perioade calme.

Ma ajuta intotdeauna creativitatea si empatia: in criza este vorba despre oameni – unii au fost lezati, altii au fost abuzati. Nu vorbesc aici de cei „inchipuiti”, caci am tratat si fake-uri dezvoltate sa creeze falsa presiune fata de un anumit subiect.

In criza, la fel ca in jurnalism, adevarul e fundamental si chiar daca e dureros, se obtine cu efort si costuri mari. Daca nu-l afli tu primul, sigur il vor afla ceilalti inaintea ta.

Sa afli primul adevarul este un privilegiu – poti controla cum si cand comunici astfel incat sa conduci dezbaterea publica. Cam la fel fac si ziarele cand au un subiect.

Gandirea de tip jurnalistic m-a ajutat intodeauna sa duc pana la capat situatiile de conflict in care a trebuit sa conduc tot procesul asta de conciliere cu societatea, caci asta este de fapt managementul comunicarii de criza: felul in care te impaci din nou cu societatea.

Invataturi

Am invatat ca intr-o criza cel mai important lucru este sa limitezi pe cat posibil pierderile – de vieti omenesti, de suferinta, de imagine, de credibilitate, de bani. Si sa nu te gandesti ca „asta nu mi se poate intampla mie”.

Cazuri

Nu pot sa le povestesc pe toate, dar o sa iti povestesc preferata mea, cea in care am invatat ca exista stakeholderi la care nu te-ai gandi ca vor putea influenta o situatie de criza.

Poate va amintiti ce pierderi au avut producatorii in 2005-2006, pe fondul panicii create de subiectul „gripa aviara”. Lucram atunci pentru un client foarte mare, pentru care am dezvoltat un sistem de „trust-brand” - o marca asociata produselor, care avea ca valoare principala „siguranta alimentara”.

Campania de comunicare a explicat in ce consta aceasta marca, ce garantii da consumatorilor, de ce produsul este sigur pentru consum. Multi bani si multe resurse au fost puse in joc atunci pentru a explica oamenilor de ce gripa aviara nu este posibila intr-o ferma unde se respecta standarde.

Dupa cateva luni, autoritatile au declarat inchise toate focarele de gripa aviara din tara, ceea ce scotea Romania din embrago-ul impus de Uniunea Europeana. Numai ca, la 72 de ore de la anuntul oficial, presa locala descoperea langa Brasov o ferma  a unui concurent, unde zeci de mii de pasari murisera din cauza acestui virus.

Pentru specialisti parea neverosimil, practic virusul nu putea patrunde in ferme decat daca normele de siguranta erau complet ignorate. Pe fondul acelor dezbateri, Presedintele tarii, aflat in plin „divort” politic de Primul Ministru, a cerut unui serviciu de informatii ca in 24 de ore sa vina cu un raport asupra cauzelor.

A doua zi, raportul a fost trimis in presa si din el am putut afla, cu stupoare, ca specialistii  de la Brasov, vazand cum le mor pasarile, i-au sunat pe specialistii de la compania pentru care lucram noi. E ca si cum, in plina criza, o companie isi suna concurentul sa il intrebe ce sa faca. In 2 ore eram in conferinta de presa, demontand toate aceste „informatii” si solicitand autoritatilor sa restabileasca adevarul si sa nu genereze mai multe daune decat se creasera deja.

Urmatorul raport a aparut peste o saptamana si in el scria ca pasarile contaminate „nu erau pui, ci  erau curci”, iar specialistii cu care se consultasera cei de la Brasov erau din Ungaria, si nu din Romania. Da, autoritatile sunt intodeauna stakeholderi intr-o situatie de criza, dar e atat de important cat de buni profesionisti sunt in meseriile lor.

PR-ul din Romania si crizele

Nu am observat in mod neaparat greseli facute doar in Romania, dar am remarcat o oarecare preocupare exagerata fata de acest subiect.

Nu orice articol prost e o criza, oamenii tind foarte usor sa intre in panica din cauze pe care le-as cataloga mai degraba ca benigne. Asta duce uneori la reactii exagerate, pripite, grabite - cand uneori e mai bine sa nu faci nimic.

Capacitatea de a evalua corect riscurile si scenariile posibile este, intr-o situatie de criza, cel mai important instrument de management.

Este un exercitiu strategic prin care trec alaturi de clientii nostri ori de cate ori facem simulari de criza, pentru ca am vazut greseli facute nu numai din lipsa comunicarii, ci si din comunicarea excesiva.

Am auzit multi specialisti spunand ca in crize comunicarea este importanta. Eu cred ca mai importanta decat comunicarea este strategia. Felul cum se comporta o institutie aflata in criza trebuie sa se alinieze cu viziunea ei asupra societatii.

De aceea, eu cred ca cel mai important lucru in criza este nu sa comunici, ci sa ramai autentic. Autentic inseamna consecvent cu valorile tale, pentru ca doar asa vei iesi din criza intarit.

Asa DA

Campania mea preferata e una care a fost inclusa in „SABRE 50 Best Campaigns In The World” 2012. Imi place sa o invoc pentru ca a fost o rezolvare creativa a unei situatii generate de un politician ajuns intr-un minister, care a acuzat o companie multinationala de inselaciune si frauda, la televizor, in prime time, sambata seara.

A urmat un raspuns rapid si socant: luni dimineata, compania SKANSKA a lansat o scrisoare deschisa, preluata de toate ziarele, in care il invita practic pe ministru la o dubla conferinta de presa in care sa isi sustina toate afirmatiile. Cazul e aici.

Limite

Sunt doua praguri la PR-ul de criza din Romania: pragul de jos, acela in care agentia sau clientul comunica atat de neprofesionist incat ma intreb ce criterii au stat la baza alegerii acestor specialisti sa gestioneze situatii complicate, uneori de viata si de moarte.

Un exemplu aici ar fi Hexi Pharma. Din intamplare, au ajuns si la noi toate declaratiile de presa, drepturile la replica si comunicatele de presa trimise de agentie pentru acest client. Sunt de pus in manual, la capitolul „NU”.

Al doilea este pragul de sus – cand declaratiile si comportamentul public ajung in sufletele oamenilor. As mentiona aici modul cum a raspuns bancherul Steven van Groningen fata de prezenta lui in Piata Victoriei, la protestele #Rezist.

Intre aceste doua limite se plaseaza bunele practici – as aminti aici, ca referinta, modul cum Danone a reactionat fata de  suspiciunea contaminarii cu aflatoxina – pentru ca arata ca s-au gandit mai intai la siguranta oamenilor, si nu la propriul profit.

Caracteristici romanesti de criza

Da. L-as numi sindromul carcotelii in propria bula. Orice fapt, oricat de neverosimil ar parea, este amplificat de mii de voci, pe fondul starii de nemultumire publica generalizata din Romania.

Suntem nemultumiti ca stam in trafic, ca medicii ne pun sa asteptam la usa, ca statul nu ne primeste taxele platite cu cardul, ca scolile sunt asa cum sunt, prin urmare atitudinea oamenilor fata de situatii de conflict, controversa sau comportament public inadecvat este de foarte multe ori disproportionata.

Asta ingreuneaza dialogul si aflarea adevarului, pentru ca pune o incredibila presiune pe cei din interior, care trebuie sa iasa in piata publica cu flori si steaguri albe.

Presiunea consumatorilor

Si aici sunt doua categorii de branduri: cele care au constiinta si cele lipsite de „personna”. Cele care au constiinta folosesc in mai mare masura instrumente de PR, pentru ca trebuie sa ramana in dialog cu societatea, sa se adapteze la schimbarile impuse de consumatori, la asteptarile lor publice. 

Brandurile fara „personna” fac multa media si isi ating obiectivele, asadar nu-i nevoie sa petreaca atata timp printre oameni. Si eu sunt curioasa cine va castiga, pe termen lung.

Neutralitate sau activism

Cred ca sunt categorii care inca nu pot genera branduri activiste – de exemplu industria aviatica sau tutunul – si categorii in care brandurile nu mai pot ramane in neutralitate – de exemplu media.

Ca specialist, ma intereseaza ambele categorii, pentru ca niciuna nu este ferita de riscuri. Dar in calitate de consumator, ma simt mai bine in compania brandurilor activiste, desi, repet, uneori au mai multe riscuri de gestionat.

Iar riscul a fost si ramane diferenta dintre asteptarile publice si comportamentul unui brand. Cu cat aceasta diferenta este mai mare, cu atat riscul creste.

Intr-o lume destul de polarizata, e dificil sa ai un discurs activist care sa satisfaca toate asteptarile, dar nu imposibil. Cel mai important este, totusi, ca societatea sa aiba si ceva de invatat, sa progreseze alaturi de brand, nu doar sa ramana la stadiul de piata de desfacere.