Performanța în business este strâns legată de gradul de satisfacție al oamenilor din organizație și de capacitatea de a atrage și păstra implicați și pe termen lung cei mai buni profesioniști din aria de activitate. Dar cu toate acestea, în România, această evidență este de multe ori ignorată. ”Să facem bani!” devine o scuză pentru mediocritate, biracrație, fușăreală și o cultură toxică în companii. Dintr-o astfel de revoltă a apărut cartea Employer Branding 100%, scrisă de Doru Șupeală, expert în employer branding. Doru Șupeală este consultant de marketing, management și business și este Managing Director al SPOR – Școala Pentru Oameni Responsabili. În 2019 a terminat un Executive MBA la Hull University Business School din Marea Britanie, are licență și master în marketing și este doctorand la Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca, unde pregătește o teză despre managementul creativității și inovației. În prezent, desfășoară o cercetare academică internațională care evaluează climatul pentru creativitate și inovație în organizațiile IT.
Undeva în 2018, lucram în industria IT de câțiva ani, iar competiția organizațiilor pentru cei mai buni profesioniști din piața muncii era deja foarte încinsă. M-au deranjat foarte tare inconștiența, impostura și superficialitatea cu care era tratat acest domeniu de către oamenii din top management. Și nu înțelegeam nici atunci, cum nu înțeleg nici acum, de ce această activitate strategică este expediată în mod iresponsabil în sarcina unor juniori cărora li se cere să facă un pic de zgomot și comunicare dacă se poate haioasă, pe rețelele sociale.
Vorbim cu Doru Șupeală în rândurile de mai jos despre procesul de scriere al cărții, despre cum a evoluat employer branding în România, schimbările care au loc în acest domeniu, dar și despre inconștiența și scurtăturile păguboase din companii.
Punctul de pornire
E o poveste un picuț mai lungă: cartea aceasta s-a născut din suferință și revoltă, dar mai ales din dorința de a oferi profesioniștilor din domeniu un punct de sprijin și referință, un instrument de lucru solid care să-i ajute să producă schimbarea de mentalitate în procesele mult prea ruginite din companii.
Undeva în 2018, lucram în industria IT de câțiva ani, iar competiția organizațiilor pentru cei mai buni profesioniști din piața muncii era deja foarte încinsă. M-au deranjat foarte tare inconștiența, impostura și superficialitatea cu care era tratat acest domeniu de către oamenii din top management.
Este evident că performanța în business este strâns legată de gradul de satisfacție și motivație al oamenilor din organizație și de capacitatea acesteia de a atrage și păstra implicați și pe termen lung cei mai buni profesioniști din aria de activitate.
Și nu înțelegeam nici atunci, cum nu înțeleg nici acum, de ce această activitate strategică ce ar trebui să fie preocuparea principală la nivel de board, C-level și top management este absolut ignorată și neabordată sau, în multe companii, este expediată în mod iresponsabil în sarcina unor juniori cărora li se cere să facă un pic de zgomot și comunicare dacă se poate haioasă, pe rețelele sociale.
În acel an am simțit nevoia de a vorbi prima oară public pe tema asta și am susținut niște prezentări și workshopuri, cu acces liber pentru oricine era curios, în care explicam cât este de complex și de fierbinte acest domeniu nou de management, care impune agregarea unor cunoștințe și abilități din mai multe arii profesionale și crearea unei funcții noi în organizații, care să pună relația cu proprii angajați pe același nivel de importanță și complexitate pe care îl regăsim în relația cu clienții companiei.
Conduceam atunci un mic departament de comunicare internă, evenimente și relații externe într-o companie IT și, după un astfel de seminar deschis la care participaseră colegi și din marketing și din HR, din firmă și din afara acesteia, am fost văzut de șefa departamentului HR ca un intrus care îi calcă granițele, comunicându-mi cu urlete că ”imploierbrendingu’ e la noi, bă, nu-i la voi!”, deși nu avea nici competențe și nici vreo inițiativă concretă în această direcție.
Propunând o nouă abordare, adaptată la noua realitate a pieței muncii, am deranjat teribil o ierarhie mediocră și foarte birocratică preocupată doar de păstrarea propriilor poziții și beneficii (așa cum găsim și azi în multe corporații), iar apoi am preferat să plec din acea firmă, fiindcă devenisem inamicul public principal și ținta unor jocuri politice interne absolut mizerabile. Nu mă deranja că sufăr eu, dar sufereau și colegii mei, iar asta mi s-a părut inacceptabil. Am plecat eu și i-au lăsat în pace, dar evident că i-au izolat și subordonat, ca să nu mai aibă vreodată idei de îmbunătățire.
Am realizat atunci că, dacă această abordare anacronică, iresponsabilă și inconștientă se regăsește la vârf într-o companie multinațională dintr-o industrie modernă, situația în alte organizații și sectoare trebuie să fie și mai catastrofală. Așa că mi-am propus să construiesc un instrument extraordinar de bine documentat și argumentat, un fel de manual dublat de o hartă, care să lămurească necesitatea, anvergura, beneficiile și principiile fundamentale ale unei funcții manageriale care să transforme brandul de angajator în vector principal creator de valoare atât pentru angajați, cât și pentru angajator.
Cât ai lucrat la carte
Am pornit de la ideea de a face educație și de a fundamenta conceptul brandului de angajator cu argumente practice, studii de caz și mai ales cu background academic, iar la început nu m-am gândit chiar la o carte, ci la o serie de cursuri, dublate de articole publicate pe diverse medii, inclusiv academice și cu prezentări, seminarii și conferințe în evenimente publice.
Apoi am decis să folosesc această temă pentru dizertația de la finalizarea programului Executive MBA pe care l-am urmat la Hull University Business School, prin intermediul Transilvania Executive Education. Abia atunci a început munca cea mai grea: am parcurs atent peste 700 de referințe academice și alte câteva sute de articole din presa de business, rapoarte de cercetare de piață ale celor mai serioase firme de consultanță și am adunat și câteva zeci de studii de caz, ilustrate și cu campanii de comunicare, în format video sau multimedia. O parte dintre acestea sunt prezentate și în carte.
Înainte de disertație și carte, am construit niște cursuri și seminarii, la început mai simple, de 2-3 ore, apoi cu durata de o zi, iar acum am ajuns la o baterie de instrumente educative interactive, pe care le livrez doar în întâlniri față în față, în sistem open sau în evenimente private, personalizate pentru organizații. Acum am un fel de ”executive summary” cu durata de patru ore, dedicat mai ales decidenților din board și C-level, urmat de un Masterclass de două zile în care înțelegem frameworkul, complexitatea funcției și modul în care această funcție trebuie creată și alimentată în organizații.
Masterclassul a fost coloana vertebrală a cărții, dar acum arată foarte diferit, în sensul că am adăugat încă o jumătate de carte, pe care nu am apucat să o scriu, despre tot ce s-a petrecut important și a schimbat piața muncii în ultimul an: muncă la distanță și hibridă, productivitate și creativitate în sistem remote, măsurarea performanței și recompensarea corectă a muncii, evadarea spre freelancing și gig economy, valul demisiilor și presiunea oamenilor pentru ”a new deal”, impactul psihologic al pandemiei și muncii în izolare, stressul, anxietatea, depresia și burn-out-ul de care suferă tot mai mulți angajați, revoluția mentalităților legate de muncă adusă de generațiile Millenials și mai ales Z, tendința tot mai accentuată către o săptămână redusă de lucru, prăpastia dintre așteptările oamenilor și ideile managerilor despre munca post-pandemie și o mulțime de alte subiecte majore care ilustrează schimbările uriașe pe care le vedem cu toții, dar a căror complexitate și interdependență nu le întrezărim complet încă..
Recent, mai ales pentru cei care au citit cartea sau au fost la Masterclass, am pus la punct și un workshop de două zile în care parcurgem pas cu pas, strict didactic și într-o explorare creativă, întregul proces de construire a brandului de angajator pentru o organizație reală, căreia îi dăm o nouă identitate imaginară. Abia la workshop oamenii înțeleg că fundamentele brandului de angajator se pun odată cu construcția ideologiei, designul culturii organizaționale pornind de la scop suprem, misiune, valori, comportamente și viziune, apoi definirea personalității brandului, înțelegerea profundă a profilului oamenilor cu care vrem să lucrăm, strategia de poziționare și diferențiere prin analiză competitivă, formularea unei propuneri de valoare originale și puternice și, abia într-un final, definirea unei strategii de comunicare și a mesajelor-cheie ale organizației.
Obstacole, provocări
Cred că sunt foarte norocos, pentru că nu am resimțit obstacole, dificultate și oboseală în acest proces, care, uitându-mă în urmă, mi se pare uriaș și complex. Nu am simțit că muncesc, ci mai degrabă am fost în starea de Flow definită de Csikszentmihaly. Sunt norocos că, pe de o parte, am avut sprijinul fantastic al profesorilor mei de la Babeș-Bolyai și de la Hull University, pe de altă parte am testat și dezvoltat întregul conținut în colaborare cu cursanții mei.
Am avut peste 15 sesiuni open de masterclass și alte 12 private, în mai multe orașe din țară și am primit de la oameni nu doar confirmarea că le pun la dispoziție un instrument de lucru care le dă claritate, eficiență și coerență, ci și sugestii, studii de caz, exemple, teme, argumente și contraargumente care au ajutat enorm la completarea și rafinarea textului cărții.
Cu siguranță, pandemia, munca la distanță și restricțiile de circulație și întrunire au reprezentat cel mai mare impediment, fiindcă aș fi avut șansa să mă întâlnesc cu mai mulți antreprenori, top manageri și profesioniști din HR și marketing și să înțeleg mai bine specificul mai multor sectoare profesionale. Sunt încă diferențe foarte mari între industria software și celelalte sectoare din noua economie digitală pe de o parte și ariile economice tradiționale, cum sunt producția industrială, comerțul fizic, logistica, agricultura sau construcțiile. Dar COVID-ul a avut și o parte bună: în lunile în care am fost închiși în case am scris cea mai mare parte a cărții, așa că pot fi recunoscător pentru liniște și lipsa altor solicitări în acele câteva luni.
De la ce premise ai plecat
Am fost convins că avem nevoie măcar de un instrument comun și de o referință, ca să începem să vorbim aceeași limbă, fiindcă înțelegerea conceptului de ”employer branding” era și încă este pentru mulți decidenți una foarte vagă, lipsită de claritate și consistență.
Sunt multe locuri în lume, nu doar la noi în țară, în care antreprenorii managerii cred că ”branding” înseamnă să faci un logo și să alegi un font și niște culori, iar ”marketing” înseamnă să faci niște postări pe facebook și niște anunțuri sau reclame, în general cu conținut înșelător.
Dincolo de ignoranți și de cei semi-alfabetizați, cei care intuiesc importanța acestui domeniu de management însă nu știu de unde să îl apuce și cum să îl înțeleagă, au acum un prim ghid, care le spune că:
1 - brandul de angajator trebuie să fie, la fel ca brandul comercial, un element strategic major aflat în responsabilitatea directă a top managementului,
2 – brandul de angajator are o misiune comercială, tranzacțională, având ca scop construirea și consolidarea pe termen lung a relației de schimb angajați-angajator și
3 - funcția aceasta a organizației trebuie exercitată de o echipă în care este esențial să aduci împreună, în armonie și coerență, cunoștințele, competențele și priceperea profesioniștilor din HR și din marketing.
Totodată, am vrut să le arăt celor interesați cam cât este de complex acest fenomen al reputației angajatorului și câte elemente ce țin de activitatea și cultura organizațiilor au un impact direct în conturarea și funcționarea brandului. Am definit un mix de marketing cu 12 elemente, care de fapt sunt 12 categorii, fiindcă unele dintre ele sunt la rândul lor foarte ample. Ceea ce am denumit ”Perks”, de exemplu, se referă simultan la beneficiile ce țin de Învățare și Devoltare, Sănătate și Bunăstare, dar și la echilibrul dintre muncă și viața personală, o arie a flexibilității care este tot mai complicată, diversă și dinamică în multe aspecte ale sale.
Un ghid de călătorie în management
Cartea are 500 de pagini și e scrisă ca un ghid de călătorie într-un domeniu de management care este nou pentru cititor. Mi-am asumat rolul și tonul unui prieten alături de care pornești într-o explorare și care îți arată pas cu pas lucrurile importante de care te vei folosi ca să faci treabă cum trebuie într-o astfel de funcție. Am pus și mult conținut video în carte (prin QRcodes care te duc pe Youtube), astfel încât tot ceea ce formulez ca bază teoretică să fie exemplificat cu studii de caz sau campanii ale unor companii alese ca exemplu.
Îmi doresc foarte tare ca această carte să fie un instrument de lucru mai ales pentru cei cărora li se alocă responsabilitatea de a construi și administra reputația organizațiilor, ca angajatori. În același timp, cred că proprietarii de afaceri, managerii de top și orice alt profesionist care este interesat de performanța unei organizații găsesc în carte idei, principii, tendințe și studii de caz care să îi ajute să ia decizii corecte în munca lor de zi cu zi.
Eu am predat cartea la editură în ianuarie 2021 și între timp am continuat să adun informație, noutăți, idei, exerciții și experiențe educaționale, iar azi realizez că am deja material, idei, studii de caz și instrumente pe care nu am apucat să le pun în carte și care sunt la fel de importante pentru practicieni și vin să completeze cartea. Deocamdată, toate acestea ajung la oameni prin workshopuri și prin ceea ce public zilnic pe blog și pe rețelele sociale, însă e foarte posibil să vin cu o continuare a cărții, probabil în 2023.
Employer branding în România
Primele mențiuni despre ”employer branding” în literatura academică au mai puțin de 25 de ani, dar acest domeniu este încă departe de faza maturității în sectorul cercetării și fundamentării teoretice. De aceea, este extraordinar că avem deja companii care au înțeles cum trebuie construită această funcție a organizației în mod sănătos, iar Lidl România este exemplul pe care îl dau de câte ori am ocazia.
Cei de la Lidl au demonstrat că brandul de angajator este un element strategic fundamental și l-au transformat în producător de valoare economică remarcabilă într-un sector caracterizat de o mare instabilitate și volatilitate a resursei umane. Priviți cât de loiali sunt angajații din magazinele Lidl, pe care îi întâlniți în acele locuri deja de ani de zile și gândiți-vă că, deși Lidl plătește salarii mai mari decât competitorii săi din retail, este mult mai profitabil operațional decât aceștia. Fiindcă o forță de muncă stabilă și loială înseamnă o relație mult mai bună și mai profitabilă cu clientela, o eficiență operațională mult superioară, un grad de satisfacție și motivație mult superior al angajaților, dar și economii uriașe în recrutare, training, operațiuni, comunicare și toate celelalte costuri hard și soft ce țin de înlocuirea unui demisionar.
Greșeli comune
Cei mai inconștienți dintre proprietarii și managerii de organizații cred că brandul de angajator este un moft, un nice-to-have, o chestie de capriciu sau etichetă, o construcție superfluă, superficială și lipsită de impact economic. În inconștiența lor, aceste personaje nu realizează că își duc arogant și cu mult entuziasm organizațiile spre faliment.
Este evident că, în economia de astăzi, și nu doar în sectoarele ce țin de cunoaștere și munci intelectuale și creative, nu mai poți obține performanță economică durabilă fără să ai angajați loiali pe termen lung, motivați, implicați, interesați de munca lor și de bunul mers al companiei.
De modul în care construiești relația cu angajații și cultura muncii în organizație depind rezultatele de business. Așa cum, dacă nu construiești o relație excelentă cu clienții, aceștia nu vor mai cumpăra de la tine și te vor lăsa cu marfa pe raft și buza umflată. Nu mai poți privi angajații doar ca pe niște cifre într-un Excel, fiindcă cifrele acestea au căpătat putere și vor trage alături de tine să faceți ca Excelul să arate numere mari și pozitive doar dacă înțelegi cum trebuie să te porți cu ei.
Nu trebuie să fii îngrijorat doar dacă oamenii îți pleacă ori când nu mai răspunde nimeni la pozițiile deschise pe care le anunți. Este normal să sune clopotele a alarmă și se ridice stegulețele roșii și atunci când oamenii rămân în organizația ta, dar nu sunt deloc interesați de performanță, de contribuția lor reală la bunul mers al lucrurilor și dezvoltarea sănătoasă a afacerii pe termen lung.
Gallup studiază anual nivelul de implicare (”engagement”) al forței de muncă în lume, studiul se face pe 250.000 de oameni în 180 de țări. Cercetarea lor arată că doar 20% dintre angajații din lume sunt realmente interesați și motivați în ce fac la serviciu, iar ceilalți 80% ”muncesc” în dorul lelii. Treaba asta costă la nivel mondial 8,1 trilioane de dolari, adică 10% din PIB-ul omenirii. Iar organizațiile care reușesc să aibă un procent dublu de angajați motivați înregistrează cifre de afaceri și profituri de trei-patru ori mai mari decât competitorii lor mediocri.
Brandul de angajator construit corect este un factor decisiv pentru performanță și profit. E vorba despre bani serioși, nu despre un moft. În foarte multe organizații în care ajung să susțin versiunea ”executive summary” a programului meu văd că se aprind beculețele celor de la masă și începe să existe interes pentru brandul de angajator doar după ce le demonstrez, cu cifre și date din cercetare, că brandul de angajator abordat corect nu doar că le rezolvă problema cu forța de muncă pe care nu o mai găsesc sau nu o pot păstra, ci reputația bună va produce mai mulți bani pentru ei, pe termen lung.
Dincolo de inconștienți și ignoranți, mai întâlnim o categorie de decidenți care fac mult rău organizațiilor pe care le conduc: superficialii. Fușeriștii. Adică fanii scurtăturilor și șmecheriilor, pasionații de magie ieftină. Aceștia intuiesc beneficiile unui brand de angajator atrăgător, dar cred că problema se poate rezolva repede, ieftin și făcând cu ochiul. Mulți dintre ei mă sună sau apelează la agenții de publicitate întrebând ”cam cât costă o campanie din aia spectaculoasă și faină, care să ne aducă mulți candidați”.
Aceste personaje cred că publicitatea deșănțată (și evident mincinoasă) le poate rezolva problema și le poate umple listele cu candidați pentru posturile rămase neocupate. Fără a repara nimic din motivele care i-au făcut pe unii angajați să demisioneze și care îi fac pe ceilalți să lucreze în silă, acești manageri consideră că un puseu puternic de comunicare pe multe canale va reuși să atragă din piața muncii suficienți doritori să li se alăture în organizație.
Ce nu pricep ei este că riscul de a își face și mai mult rău, aducând în firmă oameni nepotriviți sau promițându-le un viitor comun roz care se va dovedi mai degrabă cenușiu. O astfel de campanie este cea mai proastă opțiune și duce la daune ireparabile pentru reputația, credibilitatea și atractivitatea angajatorului și duce, în termen foarte scurt, la și mai multe demisii, din dezamăgire și revoltă.
O categorie specială a fușeriștilor o reprezintă cei care înțeleg că doar publicitatea nu poate face minuni și apelează la consultanți ”ca să ne faceți un EVP (Employer Value Proposition) puternic, convingător, atrăgător”. Au auzit ei undeva de EVP și cred în mod naiv că acesta este punctul corect de pornire spre însănătoșirea propriei poziții în piața muncii.
Evident eronat, la fel de catastrofal și superficial. De ce? Pe scurt, fiindcă propunerea de valoare a angajatorului nu poate ține loc de cultură organizațională și nici nu poate fi lăsată la decizia unui factor extern, cum este un consultant sau o agenție. EVP-ul acoperă partea tranzacțională a relației dintre angajat și angajator, dar nu poate înlocui sau suplini elementul ideologic. Mai mult, nu e suficient ca propunerea de valoare să fie definită, e nevoie de timp și efort ca ea să fie și transformată în realitate și implementată în toate procesele interne, înainte de a fi comunicată public.
EVP nu e de ajuns fiindcă înainte de a vedea ce primesc valoros și concret din partea angajatorului în tranzacția muncă versus recompensă (în plan social, economic, profesional, educațional, operațional, managerial, organizațional și motivațional), oamenii ar vrea să vadă dacă se potrivesc cultural și ideologic cu angajatorul, dacă văd lumea și impactul lor asupra lumii într-un fel compatibil, dacă vor munci la un scop suprem care îi atrage și li se pare semnificativ, dacă au credințe și visuri comune și pot avea un traseu de dezvoltare comun, dacă vor respecta principii la care țin ambele părți, dacă vor avea experiențe memorabile și amintiri plăcute, dacă se vor comporta într-o manieră responsabilă, corectă și atrăgătoare și dacă vor proiecta în spațiul public o ambiție și o personalitate colectivă care să le facă cinste și să le dea sentimentul împlinirii.
Toate aceste lucruri enumerate mai sus compun identitatea culturală a organizației, ideologia, personalitatea și viziunea despre propria existență a organizației și sunt obiect al deciziilor strategice pe care trebuie să le formuleze, clar, coerent și convingător, decidenții de la vârful organizației. Niciun consultant sau expert în comunicare și publicitate nu poate lua aceste decizii în locul fondatorilor și conducătorilor organizației și nu se poate apuca să definească o propunere de valoare fără a avea acest fundament ideologic absolut necesar. E ca și cum ar construi o casă pornind cu acoperișul și decorațiunile interioare, fără ca proprietarul să aibă acte pe teren.
De multe ori (de prea multe ori!), întrebați care este scopul suprem al organizației lor, oamenii de la vârf răspund simplu și invariabil: ”să facem bani”. Cei mai mulți nu cunosc sau nu înțeleg fundamentul cultural al organizației pe care o conduc, dacă organizația a avut vreodată așa ceva formulat coerent. Ca să concluzionez: nu există brand de angajator construit sănătos fără o definiție limpede, convingătoare, atrăgătoare și mai ales unică și diferențiatoare a ideologiei și culturii asumate de o organizație. De acolo trebuie început, de la designul cultural, iar mulți manageri cred că cultura e doar chestia aia când mergi la teatru, cumperi un tablou, vezi un film sau cumperi o carte, fără a mai fi nevoie să știi de ce faci exact acele alegeri.
Schimbări importante
Se vorbește tot mai mult despre acest subiect, mai ales că situația tot mai dificilă și tensionată din piața muncii și schimbările profunde apărute odată cu pandemia impun ca atenția decidenților de la vârfurile organizațiilor să se focalizeze pe oameni și pe nevoile și așteptările lor. E limpede că, văzând că nu mai pot atrage și păstra profesioniștii de valoare, managerii caută disperați soluții, iar conceptul de ”employer branding” le aterizează în minți și pe buze.
Este evident că tot mai multe organizații descoperă conceptul de ”brand de angajator”, fiindcă vedem tot mai multe anunțuri de recrutare a unor specialiști pentru acest domeniu. Dar în general pozițiile deschise sunt de nivel începător sau intermediar, foarte rar găsim roluri de manager și aproape deloc nu e vorba de departamente și funcții organizaționale nou create și poziționate corect în arhitectura companiei.
De multe ori, niște manageri din departamentele de HR sunt vopsiți peste noapte ca manageri de Employer Branding, deși nu au backgroundul educațional și competențele exersate pentru a înțelege conceptul și a putea stabili cam de unde ar trebui să înceapă să facă ceva. Nici când persoana aleasă ca lider al inițiative are background de marketing și comunicare situația nu este perfectă, fiindcă din păcate cursurile de branding abia încep să apară timid și încă opțional în curricula universitară, și asta doar la câteva facultăți de elită de la noi.
Abia când vom vedea că inițiativele de employer branding pornesc în mod corect de la fundație, adică din zona culturii organizaționale, iar pozițiile pentru care se caută profesioniști sunt cele de Chief Culture Officer, Director of Culture Design sau Chief Human Experience Officer, abia atunci vom putea considera că cineva din acea organizație a înțeles corect conceptul și abordarea acestui subiect strategic.
Rămâne de văzut cum găsim și mai ales cum pregătim profesioniștii capabili să facă bine aceste roluri, fiindcă nu avem la îndemână nici pregătire universitară specializată, nici un istoric de performanță profesională în aceste arii. Eu aș miza pe oamenii care există deja în organizații, care au educație în sfere mai degrabă umaniste și care excelează la unii parametri mai puțin apreciați și luați în calcul azi în leadership: empatie, modestie, onestitate, bun simț, vulnerabilitate, generozitate, disponibilitate, capacitate de mentorat, credibilitate, exemplu personal. În definitiv, vrem să atragem și să păstrăm lângă noi oamenii buni, de aceea trebuie să încredințăm această misiune celor care se dovedesc a fi prin excelență oameni buni.
